Quale differenza tra il concetto tradizionale di team (unità stabile) e il teaming (processo/mindset)
“Per oltre un secolo, ci siamo concentrati troppo sull’esecuzione incessante e abbiamo fatto troppo affidamento sulla paura per portare a termine le cose. Quell’era è finita… Generare idee per risolvere i problemi è la valuta del futuro; il lavoro di squadra è il modo per sviluppare, implementare e migliorare quelle idee”.
E’ da questa considerazione che Amy Edmondson, professoressa della Harvard Business School, introduce l’idea alla base della sua ricerca con cui ha voluto dimostrare l’importanza di innovare la visione del lavoro di squadra, team working, nel contesto contemporaneo che vede un’economia globale sempre più dinamica e competitiva.
Per decenni, le aziende hanno organizzato il lavoro attorno ai team stabili, gruppi di professionisti impegnati nel lavorare insieme in vista di obiettivi comuni di lungo termine, con ruoli e rapporti gerarchici chiari e ben definiti.
Mentre negli ultimi anni abbiamo assistito ad un’inversione di tendenza: sempre più spesso i ritmi e le esigenze di mercato impongono alle aziende la creazione di gruppi cross funzionali di professionisti provenienti da reparti, aree funzionali diversi impegnati nel portare avanti progetti sfidanti e iniziative a breve termine.
Potrebbe trattarsi di un’azienda multinazionale che per valutare rapidamente sul mercato un nuovo prodotto crea un team temporaneo di esperti inter-funzionali provenienti da ricerca e sviluppo, marketing e affari normativi. Questi professionisti potrebbero dover lavorare insieme solo per settimane, tuttavia per raggiungere l’obiettivo prefissato avranno la necessità di interagire in modo efficace, di allinearsi rapidamente, di comprendersi integrando i diversi contributi e punti di vista, di condividere le conoscenze, di prendere decisioni e adattarsi alle richieste degli stakeholder [A. Edmonson].
Qui entra in gioco il concetto di “teaming”: un approccio dinamico e flessibile alla collaborazione che privilegia l’interazione rispetto alla struttura, la proattività rispetto ai ruoli e la mentalità rispetto alle descrizioni delle mansioni.
Nello specifico il termine “teaming” coniato da Amy Edmondson non è un sostantivo ma un verbo, letteralmente “Fare squadra”, che fa riferimento al processo di collaborazione tra professionisti, “in gran parte determinato dalla mentalità e dalle pratiche del lavoro di squadra, non dalla progettazione e dalle strutture di team efficaci” [A. Edmonson].
Il teaming determina un’evoluzione rapida del ciclo di vita relazionale che trasforma un gruppo in un team, un cocktail di emozioni, energia e motivazione che deriva da uno scopo condiviso. Questo implica la capacità di interagire, risolvere problemi e sperimentare in uno stato di flow, che consente di apprendere attraverso la collaborazione.
I leader che oggi gestiscono ambienti progettuali e matriciali che richiedono adattabilità hanno bisogno di un nuovo ‘modello’ di team fluido, dove i professionisti si muovono con agilità tra le iniziative, sono capaci di connettersi con gli altri in modo rapido e di co-creare in modo efficace in vista di un obiettivo comune.
La pratica del Teaming può essere applicata in diversi contesti lavorativi sia tradizionali che non tradizionali. A differenza dell’approccio Agile non si inserisce entro una cornice di coerenza metodologica ma si applica al ‘campo relazionale’, un luogo terzo dove semplicemente le persone si incontrano per lavorare bene insieme al fine del raggiungimento del risultato auspicato.
Condizioni e competenze chiave da sviluppare per il ‘teaming’
Le organizzazioni lungimiranti stanno già formando leader dotati di consapevolezza situazionale e intelligenza emotiva chiamati a diventare dei veri e propri ‘architetti relazionali’ in grado di gestire l’incertezza, stimolare leadership diffusa, generare valore calibrando dinamicamente modalità di lavoro inclusive.
Certo un team efficace non nasce per caso o in condizioni sempre idilliache, anzi a volte si evolve nel caos, nell’incertezza mentre si trova a dover affrontare incomprensioni, a dover gestire pressioni esterne e senso di frustrazione (e parlo come Coach per esperienza).
Passare da una mentalità individualistica e competitiva ad una mentalità aperta al confronto e alla cooperazione implica la capacità di sviluppare competenze trasversali, allenandole esattamente come fossero dei veri e propri muscoli.
Il ruolo del leader: quali passi per favorire il ‘teaming’
Per raggiungere l’effetto ‘teaming’ Amy Edmonson propone quattro elementi determinanti che i leader possono adottare.
1.
Primo su tutti il costrutto di super obiettivo di squadra, è opportuno che ogni membro del team sia consapevole del fatto che lo scopo condiviso può essere raggiunto solo attraverso la collaborazione efficace del gruppo, pena il fallimento dell’intero progetto.
L’obiettivo del team si riflette nella condivisione dei valori, risiede nel ‘perché’ che dà il senso alla mission che perseguono, al prodotto o progetto che si impegnano a realizzare. Pertanto per il leader o il coach mantenere il focus sull’obiettivo è importante anche quando quest’ultimo risulta ovvio.
2.
Il secondo aspetto riguarda la fiducia, la creazione di un ambiente in cui ci sia fiducia e sicurezza psicologica implica che all’interno del team emergano una serie di competenze comportamentali come la capacità di adattare il proprio stile alle esigenze del momento, l’ascolto e il dialogo efficaci, l’intenzionalità nel supportare, stimolare, riflettere e imparare.
Team cross funzionali che lavorano a ritmo sostenuto, a volte da remoto in paesi e fusi orari diversi, possono avere difficoltà a selezionare le informazioni da condividere o avere paura del giudizio dei colleghi.
In questo caso sono gli stessi leader che possono facilitare il dialogo tra i membri del team creando uno spazio in cui le persone si sentono a loro agio nell’esprimere idee, opinioni divergenti ed esperienze.
3.
Il terzo fattore è rappresentato dalla capacità di accogliere il fallimento come qualcosa che è inevitabile e che si può incontrare anche sulla via del successo.
Accettare una piccola percentuale di errori in cambio di informazioni essenziali per orientare i passi successivi che producono apprendimenti significativi.
4.
Infine l’ultimo elemento da considerare è la capacità di andare oltre il conflitto, saper gestire le divergenze dovute ai fattori differenzianti che ostacolano il progresso del team. Trasformare i conflitti in occasioni costruttive di crescita e confronto comporta la capacità di andare oltre la superficie, affrontare emozioni e bias, essere aperti ad accogliere il punto di vista dell’Altro. Bilanciare la nostra tendenza ‘individualistica’ ad esprimerci ed essere proattivi facendo un passo indietro, dimostrando capacità di ascolto e autentica curiosità verso l’Altro.
Riferimenti bibliografici
- Amy C. Edmondson, Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy, Jossey-Bassi, 2011
- Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018
- Chris Argyris, ‘Teaching Smart People How To Learn’, HBR, May 1991
- https://mbl.stanford.edu/lab-members