Intervista a Matteo Lo Bue, Agile Topic Leader

Ci sono percorsi di coaching fatti di esperienze vissute, domande, tentativi, resistenze e scelte coraggiose che cambiano il modo di guardare il proprio lavoro.

Tuttavia, prima di scrivere di questa ‘avventura’ mi sono chiesta: ‘Voglio davvero affrontare l’argomento da un punto di vista tecnico o mi interessa di più conoscere come il team ha vissuto il percorso con me?’

Per questo ho scelto di raccontare questo percorso di coaching, un anno e mezzo di lavoro, durante il quale ho accompagnato come Coach un team HR impegnato nell’abilitare una trasformazione Agile con un’intervista a Matteo Lo Bue, Agile Topic Leader in Reale Mutua.

I motivi sono semplici: da un lato offrire al lettore un cambio di prospettiva, dall’altro lasciare spazio alla voce di chi ha vissuto dall’interno il cambiamento che un percorso di coaching può portare. Sono convinta che il vero valore del coaching emerga quando sono i coachee a raccontare cosa è cambiato nel loro modo di lavorare, collaborare e stare nell’organizzazione.

Se l’impatto del coaching è reale infatti, saranno gli attori esterni al team, ed esempio stakeholder o colleghi con cui il team collabora, i primi ad accorgersi del cambiamento e a giovarsi dei benefici che questo ha prodotto nelle relazioni e nell’execution.

Quella che segue è la loro storia: un caso di Agile HR raccontato da chi ha scelto di diventare abilitatore del cambiamento, non solo testimone.

In molte organizzazioni la trasformazione agile parte dall’IT. Nel vostro caso, si è scelto di affidare un ruolo chiave anche alle Risorse Umane. Come è nata l’idea di creare un team HR dedicato ad accompagnare la trasformazione Agile?

La spinta è arrivata quando abbiamo capito – anche attraverso le sollecitazioni del management e delle persone che iniziavano a lavorare nei team Agile – che la trasformazione Agile non poteva rimanere confinata allo slogan “Business+IT=”Agile: stavano cambiando modelli, processi, ruoli: tutto questo aveva un impatto diretto sulle persone, sulle loro aspettative e ci siamo resi conto che serviva un gruppo capace di leggere le esigenze trasversali, superare i silos e portare coerenza tra metodologia, organizzazione e HR. Da lì è nata l’idea di un team dedicato, che poi è diventato HOLA (acronimo di Human Resources Likes Agile): uno spazio dove unire competenze diverse — HR, Organizzazione, Change, Comunicazione, Analytics — per accompagnare davvero il cambiamento. L’obiettivo iniziale era duplice: sostenere la trasformazione dei team Agile e allo stesso tempo evolvere i processi HR in chiave moderna, più vicina ai principi di autonomia, trasparenza e collaborazione che stavamo promuovendo. Man mano l’aspettativa si è fatta chiara: diventare un abilitatore, non uno “sportello”.

Prima dell’avvio del percorso, come veniva percepito il ruolo dell’HR in relazione all’Agile e al cambiamento organizzativo?

All’inizio l’intervento di HR verso l’Agile era visto più come “gestione e sviluppo delle persone” che come attore del cambiamento. L’Agile veniva percepito come qualcosa di molto tecnico, quasi una faccenda da business e IT, e non come una trasformazione culturale e organizzativa. Anche dentro HR c’era un po’ di timore: Agile sembrava un linguaggio lontano, pieno di ruoli nuovi, rituali, strumenti sconosciuti. Insomma, non c’era ancora la consapevolezza che molti elementi dell’Agile, come il feedback, obiettivi chiari, team autonomi, apprendimento continuo, fossero profondamente coerenti con la nostra missione e già parte della nostra esperienza. L’arrivo di HOLA ha iniziato a cambiare questa narrativa.

Cosa rendeva questa sfida particolarmente complessa per un Team HR?

La complessità nasceva da tre fattori: la novità, la trasversalità e il ritmo del cambiamento. Per prima cosa, l’Agile rompeva molti schemi tradizionali (organigramma, ruoli, processi, leadership), quindi ci chiedeva di rimettere mano proprio a ciò che in Change Management e HR presidiavamo da anni. In più, dovevamo creare un ponte tra mondi diversi (business, IT, organizzazione, governance) ognuno con obiettivi e velocità differenti. Infine, c’erano resistenze naturali: paura di perdere chiarezza nei ruoli, timore dell’autonomia “non governata”, dubbi sulla sostenibilità dei nuovi modelli.

In che modo il coaching ha supportato il team nel chiarire il proprio ruolo come abilitatore della trasformazione Agile?

Il coaching è stato un punto chiave per cercare il nostro equilibrio. Durante il percorso di coaching abbiamo iniziato a usare, in modo diffuso ma non sistematico, pratiche Agile “su di noi”: retrospective, kanban board, backlog, momenti di allineamento brevi ma frequenti, uso trasparente delle decisioni, piccoli team di lavoro. Anche se abbiamo fatto fatica a vederci come un team Agile, queste routine ci hanno permesso di capire cosa significasse davvero essere un gruppo auto-organizzato. Il coaching ci ha aiutato a definire la nostra identità: non “HR che applica Agile”, ma un gruppo che abilita HR e l’organizzazione a evolvere. Un momento chiave: durante una review, un nostro sponsor ci ha fatto notare che non stavamo più “analizzando problemi”, ma proponendo soluzioni concrete insieme, con ownership condivisa e un modo diverso di confrontarci.

Quali interventi avete portato avanti e come avete lavorato e interagito con le altre aree organizzative?

Abbiamo lavorato su molti fronti. Prima di tutto i workshop di ascolto, che hanno coinvolto più di quaranta persone dei team Agile: lì abbiamo capito bisogni, criticità, aspettative. Da quel materiale abbiamo co-creato le schede ruolo per ruoli Scrum, ruoli SAFe, HR Business Partner e Agile People Manager, fondamentali per dare chiarezza e percorsi di crescita. Abbiamo supportato il Performance Management dedicato all’Agile, basato su logiche di feedback continuo e nuove modalità di valutazione dei risultati di team. Abbiamo contribuito alla definizione del modello operativo e organizzativo Agile, affiancando la parte di Organizzazione nei temi di governance, gestione del dual system, distinzione dei concetti di delivery e capability. Abbiamo attivato momenti di sensibilizzazione come la Palestra del Feedback e creato la prima Community of Practice. E poi c’è stata l’organizzazione dei cosiddetti BIT – Business to IT, eventi che hanno avvicinato mondi che raramente dialogavano così apertamente.

Quali sono i risultati più significativi ottenuti nel corso di un anno e mezzo di lavoro? Quali sono stati i cambiamenti concreti che avete osservato?

Il primo risultato è stata la consapevolezza: HR ha iniziato a leggere la trasformazione Agile non come un progetto tecnicista, ma come una leva di cultura e organizzazione. Abbiamo portato maggiore chiarezza sui ruoli, facilitato la nascita dei primi APM, Agile People Manager, contribuito a un modello di governance più trasparente e ridotto il “rumore” attorno alle aspettative dei team. Inoltre, sono emerse nuove modalità di collaborazione: HR, Organizzazione, IT e Change lavorano insieme molto più spesso e con meno attriti. I workshop e le Schede Ruolo hanno creato un linguaggio comune. E soprattutto abbiamo visto persone di business, IT e HR confrontarsi con meno barriere.

Qual è stato l’apprendimento più importante che hai maturato dopo questa esperienza?

Abbiamo capito che l’Agile non si “applica” sperando in un cambiamento: si vive, si prova, si ridefinisce strada facendo. Abbiamo imparato che ascoltare non è mai tempo perso, che la trasparenza disinnesca i conflitti e che i ruoli, se non riferiti solo a gerarchie ma a responsabilità, non tolgono libertà, ma la aumentano. E soprattutto abbiamo scoperto che, quando metti insieme persone motivate da ambiti diversi, la contaminazione genera soluzioni più solide di quelle che potremmo trovare da soli.

Quale consiglio daresti ad un team HR che vuole abilitare una trasformazione agile in contesti complessi come quello assicurativo?

Forse ripercorrendo l’esperienza, direi: partite dall’ascolto, non dai processi. Capite quali sono i timori, quali competenze servono, cosa blocca davvero l’adozione dell’Agile. Cercate alleati, cercate “partner in crime”: Change, Organizzazione, IT, formazione, comunicazione… nessuno ce la fa da solo, ma soprattutto è limitante fare da soli. Mantenete un approccio iterativo: non serve avere tutto definito, serve sperimentare e aggiustare. E soprattutto ricordate che Agile non è un framework: è un modo di stare nell’organizzazione.

Guardando a questo percorso, cosa consiglieresti oggi a un Coach che si trova ad accompagnare un team HR nell’ambito di una trasformazione Agile?

“Fuggite, sciocchi!” Oppure, se volete rimanere… Aiutate il team a non sentirsi in colpa se non tutto fila subito liscio. Portate pratiche leggere, concrete, che tolgano confusione invece di aggiungere sovrastrutture. Favorite uno spazio sicuro per il confronto, soprattutto quando emergono dubbi o resistenze. “Sparite” pian piano, chiedendo alle persone di prendere man mano ownership delle attività. E non dimenticate che molti temi HR hanno un peso emotivo e identitario forte: il coaching anche qui non è solo facilitazione, ma anche accompagnamento alla trasformazione della propria identità.