Il Feedback: un dono difficile da scartare? [Podcast Cambia Paradigma]

Intervista di Hooman Mirmohammad Sadeghi per il podcast Cambia Paradigma

Quando Hooman Mirmohammad Sadeghi mi ha chiesto di parlare del feedback da un punto di vista alternativo cioè quello della crescita personale prima ancora che dello sviluppo professionale o di team mi sono resa conto di quanto diamo per scontato il patrimonio di consapevolezza e auto-potenziamento che il feedback può portare nella nostra vita.

Dopotutto se non riusciamo a ‘vedere chiaramente noi stessi, è quasi impossibile notare quegli aspetti di noi che ci causano problemi nella relazione con gli altri o che ci trattengono dal realizzare il nostro pieno potenziale’.

Vedere solo attraverso gli specchi distorcenti di bias cognitivi, pressioni socio-culturali, pensieri limitanti ci impedisce di essere pienamente noi stessi, di diventare chi siamo, bloccando le nostre performance e il nostro benessere.

Da qui ho colto l’occasione per esplorare il tema del feedback da una prospettiva insolita: non soltanto come strumento di sviluppo professionale, ma anche come leva di crescita personale.

Spesso, infatti, associamo il feedback al contesto lavorativo, alle performance o alla leadership. In realtà, ciò che non consideriamo è che imparare a dare e ricevere feedback tocca dimensioni molto più ampie: riguarda il modo in cui comunichiamo, costruiamo relazioni, affrontiamo i conflitti e persino il rapporto che abbiamo con noi stessi.

Per questo l’intervista è stata un viaggio tra vita e lavoro, tra competenze organizzative e consapevolezza personale, perché la nostra mente non è fatta a compartimenti stagni: non abbiamo un cervello per la vita lavorativa ed uno per quella personale. 

Ringrazio Hooman per le domande profonde e stimolanti, che mi hanno permesso di raccontare non solo le mie esperienze, ma anche di collegare il tema del feedback a dimensioni più ampie come la leadership, la cultura organizzativa, la comunicazione assertiva e la capacità di guidare gli altri con autenticità.

Per la maggior parte di noi il feedback, è un dono difficile da scartare perché anche se tutti lo riconosciamo razionalmente come uno strumento potente e al tempo stesso complesso (che ci fa crescere, migliora le nostre relazioni e performance) a livello percettivo ed emotivo genera resistenze, difese e timori. 

Non a un caso durante l’intervista ci siamo chiesti perché sia così difficile accoglierlo e come trasformarlo da minaccia percepita ad opportunità di sviluppo.

In questo articolo ho voluto riportare alcune delle riflessioni emerse dall’intervista: spunti pratici, esperienze sul campo e prospettive che spero possano aiutare a guardare il feedback con occhi diversi, come un dono capace di aprire nuove prospettive.

Quali sono secondo te i miti o fraintendimenti più comuni che rendono il feedback così difficile da usare in modo costruttivo?

Il primo falso mito è quello che il feedback sia legato al momento in cui il capo ti chiama per rimproverarti e quindi per farti notare dove hai sbagliato, quindi il feedback legato all’errore, al rimprovero, quindi al momento in cui si viene criticati.

Questo porta poi ad associare effettivamente l’esperienza del feedback come un’esperienza negativa, legato alla valutazione e alla critica.
L’altro falso mito è che il feedback sia legato, nei contesti organizzativi, al momento annuale dedicato al performance appraisal, cioè il momento in cui il capo ti chiama per il colloquio di valutazione delle performance, quindi come un episodio, un’esperienza che avviene solo una volta all’anno. Legato alla valutazione…. Quindi focalizzato sul come hai performato.

L’altro aspetto è legato al fatto che spesso uno dei falsi miti è che in realtà chi riceve feedback sia più stressato, abbia più alti livelli di stress rispetto a chi lo dà. In realtà proprio una ricerca dell’Harvard Business Review ci dice che i livelli di stress sono più alti in chi dà il feedback rispetto a chi lo riceve.
E questa ricerca ci dice anche che la maggior parte dei manager si sente a disagio nel dare feedback e che addirittura il 21% dei manager tende ad evitare completamente di dare feedback negativi.
Quindi in qualche modo questi sono un po’ dei falsi miti, quindi pensare che solo chi lo riceve vive un’esperienza di disagio, non pensiamo mai all’altra parte.

Il secondo falso mito riguarda il fatto che il feedback sia solo top down: che possiamo dare feedback solo alle persone che riportano gerarchicamente a noi. Non è così, il feedback non è una conversazione mono-direzionale, ma è multi-direzionale, ad esempio nel contesto tipo familiare o dei pari non c’è questa gerarchia.
Quindi dovrebbe essere considerato non una conversazione che avviene solo una volta all’anno, non una conversazione che avviene solo con il proprio capo, non legata al momento dell’errore, della valutazione o della critica, ma è una conversazione che noi dovremmo poter avere con tutti, quindi in più direzioni, quindi tra pari, con i nostri collaboratori, con chi lavora nel nostro team, quindi dall’alto verso il basso, dal basso verso l’alto.

Il terzo falso mito è che il feedback sia legato solo al passato. In realtà, quando noi diamo feedback, noi in realtà, ci riferiamo a qualcosa che è successo, quindi ad un’azione, un comportamento, qualcosa che è stato detto, sicuramente nel passato, però poi facciamo riferimento al futuro e anzi le ricerche dimostrano che se noi quando diamo feedback, facciamo riferimento al futuro, a quello che ci aspettiamo o definiamo un piano d’azione per il futuro, poi le persone sono più propense, cioè è dimostrato che le persone in questo caso poi applicano veramente con comportamenti concreti quanto è emerso, appreso dal feedback. Infine riguarda anche il qui ed ora, perché c’è anche una dimensione del qui ed ora, della riflessione sul feedback, perché il feedback ti dà delle informazioni su di te, quindi in qualche modo poi per passare dal dato informativo al comportamento, al cambiamento necessitiamo di un momento di riflessione su di noi.

Quindi ci sono le tre dimensioni temporali: passato, quello che è accaduto, il qui ed ora, quindi riflettiamo su quello che è successo, su quello che possiamo fare in futuro.

E quindi è un po’ un meta processo. La meta-cognizione, richiede un po’ la capacità di guardarsi fuori da sé, vedere come funzioniamo e poi adattare, adattare, aggiustare il tiro del comportamento, quindi pensare al futuro.
Quindi nel feedback, se noi inseriamo anche dei riferimenti al futuro, quello che dovrebbe accadere in futuro, questo può avere più successo.

Secondo il World Economic Forum e altri studi internazionali, la comunicazione empatica sarà una delle competenze chiave per il futuro.
E specificamente per chi ha un ruolo di leadership, direi…. Possiamo considerare il feedback come uno strumento di crescita professionale e una competenza cruciale a questo punto nei prossimi anni?

Se parliamo di crescita delle organizzazioni, non possiamo pensare che un’organizzazione cresce se poi non crescono anche al suo interno i professionisti, no?
Quindi diciamo che la biografia, lo sviluppo di crescita del collaboratore va di pari passo, parallela rispetto a quella di crescita di sviluppo dell’azienda, dell’organizzazione.
Quindi il feedback in questo caso rappresenta un po’ un boost di performance, il feedback ha un focus sul compito, quindi aiuta a incrementare le performance di professionisti e poi ovviamente a livello esponenziale dei team, ma poi ha anche un impatto sulla relazione, quindi aiuta a creare fiducia, connessione, ecc…
È sicuramente uno strumento di crescita professionale che aiuta anche poi le organizzazioni, quindi per il futuro, insomma, diventa una competenza sempre più importante.

Inoltre c’è anche il discorso della tendenza alla degerarchizzazione delle aziende, cioè le aziende, man mano che si va avanti, sono sempre più degerarchizzate, nel senso c’è sempre maggiore distanza tra il responsabile, il capo e chi lavora.
Quindi a volte il nostro responsabile non ci vede lavorare nel day by day. Questo significa che non ci può dare un feedback diretto ed emergente: non ci può dire “Questa cosa l’hai fatta bene, questa cosa l’hai fatta male”.
Quindi l’idea di avere aziende che lavorano in team, network di team e questa distanza tra il capo gerarchico e poi chi lavora, fa sì che sia sempre più importante ricevere feedback di miglioramento da chi lavora con noi, da chi ci vede lavorare.

Quindi il feedback tra pari diventa fondamentale, non è più soltanto una competenza ad appannaggio della leadership, dei leader, dei capi, dei manager, ma dovrebbe essere una competenza orizzontale, cioè ad appannaggio di tutti.
Anche perché si va sempre di più verso la leadership diffusa: la leadership orizzontale.
Alla fine riteniamo prezioso il feedback sicuramente dal nostro responsabile, ma soprattutto dalle persone che hanno interagito con noi nel lavoro, che ci hanno visto lavorare, con cui abbiamo avuto, insomma, un impatto nel momento in cui abbiamo lavorato.

Se è chiaro che il feedback è utile e ci fa crescere, perché è così difficile ancora dare feedback in modo efficace e dov’è che sbagliamo?

Come dici tu il feedback è una competenza che noi utilizziamo anche nella vita privata, non abbiamo un cervello per la vita professionale, per il lavoro e uno per la vita privata, siamo, insomma, un tutt’uno, quindi è giusto considerarla così. Possiamo dire che questa competenza ci aiuta anche nei rapporti interpersonali e nella vita di tutti i giorni con i familiari, gli amici, i vicini di casa, eccetera.

Probabilmente sbagliamo a volte nell’improvvisare. Quindi sbagliamo probabilmente a volte nel pensare che tutto sia feedback, cioè qualsiasi dato informativo, input che riceviamo è un feedback. Non è così.

Quindi anche a volte non prestare l’attenzione alle parole, a quello che diciamo, quindi lasciare andare il feedback come se fosse un momento, ok, ti dò un messaggio, cioè scambiarlo con qualsiasi messaggio, un dato informativo.
Spesso si confonde con un complimento, con un comando, con un’indicazione approssimativa, spesso tendiamo a generalizzare, spesso tendiamo a confondere la nostra opinione con quello che è effettivamente accaduto realmente. Pertanto l’improvvisazione sicuramente è il primo errore, quindi siamo imprecisi e questo non aiuta.

L’altro aspetto probabilmente è considerarlo non come una competenza da allenare, ma considerarlo come una serie di informazioni, conoscenze da apprendere.

L’altro aspetto forse anche del non mettersi in gioco a volte, quindi non essere abbastanza generosi nell’impegnarsi, nel dare attenzione all’altro, nel dare all’altro: quando diamo feedback noi apriamo uno spazio di riconoscimento.
Quindi vuol dire impegnarsi, vuol dire dare attenzione, vuol dire spendere tempo, vuol dire spendere energia, vuol dire dire all’altro “Io ti vedo, ti riconosco e sto investendo su di te”.

Questo lavoro che poi porta all’empowerment delle persone, dei collaboratori a volte richiede appunto un investimento e vuol dire impegno. Quindi a volte o non lo diamo in modo efficace, non veicoliamo il messaggio fino in fondo, magari lo vestiamo in un modo socialmente accettabile, insomma, oppure lo diamo in preda delle emozioni, ecco, e quindi ci facciamo prendere da determinati stati emotivi e quindi sbagliamo anche in quello, magari sbagliamo il momento, il modo.

Quindi abbiamo capito che conta tanto come stiamo dando il nostro feedback. A questo punto vorrei chiederti cosa significa saper strutturare un feedback costruttivo?

Strutturarlo significa innanzitutto applicare un metodo, un framework e quindi seguire dei passaggi.
Prima abbiamo parlato di cibo, cioè qualsiasi buon cibo che sia un dolce, una torta, una pizza che noi vogliamo cucinare richiede una serie di ingredienti, delle dosi, degli ingredienti anche di qualità, non basta avere specifici ingredienti, devono essere di qualità, devono essere dosati nel giusto modo.
Quindi la stessa cosa vale per il feedback, perché è sempre comunque un atto di intelligenza linguistica e quindi quando comunichiamo, non conta solo il cosa, conta anche il come, quindi un po’ come diceva Paul Watzlawick: nella comunicazione non conta tanto l’intenzione, ma conta l’effetto.

Pertanto il feedback va considerato come una competenza da allenare, quindi noi abbiamo una serie di muscoli, le competenze, di intelligenza linguistica, di intelligenza emotiva, eccetera, così come i nostri muscoli vanno allenati. E’ come se, adesso faccio un po’ un paragone con il mondo sportivo, è come se noi acquistiamo il manuale di nuoto e studiamo ogni stile e tecnica. Ci mettiamo in mare aperto, in acqua e iniziamo a nuotare.
Probabilmente non avremo mai provato le tecniche facendo pratica, probabilmente non abbiamo i muscoli allenati, probabilmente non abbiamo allenato la respirazione, quindi tutta una serie di aspetti e non è detto che solo la teoria ci consenta di riuscire a stare a galla.

Anche perché mettendo in pratica, poi tu ricevi comunque un feedback rispetto a quello che hai fatto e cominci anche a migliorarsi nel tempo.

Con il feedback nello specifico tu apprendi nel momento in cui fai pratica con l’altro perché appunto è una dialettica, un rapporto a due: chi dà e chi riceve. Quindi in questo caso ci si allena con l’altra persona e ci alleniamo questi muscoli allenandoci a dare e a ricevere feedback.

Quando si da’ un feedback difficile o magari anche critico, come si bilancia la sincerità con la sensibilità? Perché vogliamo essere sinceri, però allo stesso tempo sappiamo che vogliamo anche essere empatici, quindi come si bilanciano queste due qualità?

Sì questo è forse uno degli aspetti più difficili del feedback. Se penso alle esperienze dei professionisti con cui lavoro, dei manager, soprattutto che sono chiamati a dare feedback ai collaboratori, spesso dicono ‘Ah, insomma, ho paura di dare dei feedback negativi perché magari il team è in un momento particolare di consegna, non voglio demotivarli’. Oppure mi è stato detto in un episodio: ‘Sì, allora l’ho dato, è andato tutto bene, però non ho detto proprio quella cosa che volevo dire, alla fine non sono riuscita a dirla e riguardava un aspetto importante da migliorare’.

Quindi da un lato, in primis, essere consapevoli che è normale avere paura. E’ normale temere che l’altra persona in qualche modo abbia un’opinione negativa su di noi, oppure temere di incrinare la relazione con l’altro. Quindi consideriamo che è normale avere paura, consideriamo la nostra tendenza, c’è un bias in particolare che è il bias della cortesia: che è la nostra tendenza a vestire in modo socialmente accettabile i messaggi, quindi li andiamo un po’ ad infiocchettare, li aggiustiamo per non farli arrivare come negativi, quindi abbiamo questa tendenza qua, quindi considerare questo.

Il consiglio che do sempre, infatti quello che porto è un principio ispiratore nelle aziende o nei team, cioè invito ad utilizzare un late motive, quindi considerare il feedback un dono. Se tutti lo consideriamo così, sia tu che lo dai, sia chi lo riceve, bene o male resta comunque un dono. Che non sarà magari perfetto, non sarà un feedback da manuale, sarà probabilmente sgrammaticato, perché ci sta, però in qualche modo, se lo consideriamo un dono, questo ci aiuta, questo mindset, questo late motive, questo principio ispiratore ci aiuta ad accoglierlo, ad essere più aperti nell’accoglierlo e ad essere più sereni e tranquilli quando lo vogliamo dare.

Altri consigli per essere proprio più sinceri, spontanei e autentici: da un lato è fare attenzione a distinguere, fare un distinguo tra i nostri giudizi, le nostre opinioni e i fatti, perché nel momento in cui facciamo riferimento ai fatti, comunque quelli sono oggettivi: a cosa è successo, cosa è stato detto, cosa è accaduto e quindi questo ci aiuta, sicuramente.

Una cosa che ci aiuta ad essere autentici è condividere le emozioni. Quindi una parte a cui io do molta importanza è quella della condivisione e l’espressione delle emozioni. Inseriamo le emozioni all’interno delle nostre conversazioni di feedback. Quindi quando tu hai fatto questo, io mi sono sentito così e questo è potentissimo messaggio, fondamentale per entrare in connessione empatica con l’altro. Esprimere anche una nostra vulnerabilità, quel qualcosa di noi che è unico, perché magari in quel momento altre persone avranno provato altre emozioni, ma noi abbiamo provato quella in particolare, quindi raccontiamo qualcosa di noi.

Vorrei chiederti a livello personale, hai mai avuto un feedback che ti ha messo in crisi e che cosa hai fatto dopo?

Sì, penso come tutti. Penso che come me quasi tutti abbiano ricevuto dei feedback svalutanti, feedback sessisti, feedback che non erano poi veri feedback, piuttosto commenti sminuenti sull’aspetto fisico. Insomma, commenti o giudizi di qualsiasi natura su di qualsiasi tipo, anche inappropriati. Sicuramente l’impatto emotivo che porta con sé un feedback del genere è la demotivazione. Le ricerche scientifiche hanno rivelato che i feedback ‘sbagliati’ sul lavoro hanno un impatto demotivante sui collaboratori che può durare anche per mesi, ed effettivamente l’ho riscontrato anche io.

Come tutti, oltre ai feedback negativi, ho ricevuto anche tanti feedback positivi, quindi quando li metto sul piatto, alla fine mi ricordo di più i feedback positivi, sono quelli che mi sono rimasti più impressi, quindi devo dire che sono stati un po’ come luce che mi hanno illuminato quei momenti bui.

Quindi diciamo che quando ho ricevuto dei feedback positivi mi hanno incoraggiato tantissimo, motivato tantissimo ad andare avanti e sono stati veramente degli spunti di apprendimento molto preziosi e di crescita molto preziosi.

Quello che invito a fare quando si riceve un feedback, e che ho fatto che faccio anche io di fatto quando li ricevo, è farsi delle domande, nel senso, la prima domanda è “Ok, cosa mi dice questo feedback su chi me lo ha dato?”

E poi “Ok, questo feedback lo tengo, mi nutre, mi fa bene, mi porta valore o non lo tengo, lo butto via?” Quindi queste domande sicuramente aiutano.

Quando riceviamo un feedback e non siamo completamente d’accordo con il contenuto, come possiamo rispondere in modo professionale, senza chiuderci, senza fare litigi, scenate con l’altra persona?

Ok, la risposta da dare, sicuramente sempre quella di ringraziare comunque chi ce l’ha dato, cioè sempre che sia un feedback, perché se poi è qualcos’altro, insomma, allora il feedback non è un insulto e il feedback non è un comando, cioè distinguiamo.
Quindi se è qualcosa che io devo fare perché l’altra persona si aspetta che io la faccia, perché magari fa parte dei miei compiti, dei miei impegni professionali e delle mie responsabilità, allora non è un feedback, ma è un comando, quindi le risposte sono altre.

In questo caso, sicuramente ringraziare e in teoria, sia chi ce lo dà, sia noi che lo riceviamo, dobbiamo essere consapevoli che, appunto, è nostra scelta seguirlo, accoglierlo, dare seguito a quel feedback, quindi a quel dato informativo con un’azione, con un comportamento che sia di riorientamento, di modifica del nostro comportamento oppure no.

Allora, Beatrice, io ti conosco perché ti seguo su LinkedIn, diverse volte ho partecipato in alcuni eventi di Heart of Agile. So che hai un metodo e un gioco, hai sviluppato questo tuo approccio personale e infatti vorrei chiederti che cosa di concreto è questo approccio esperienziale. Perchè un gioco?

Quello che mi ha motivato ad approfondire questa tematica, a studiare le varie teorie, a creare un metodo, è stato proprio l’impatto che ha avuto su di me vedere i feedback che davano ai team e ai coachee con cui lavoravo.

Quindi questa esperienza per me è stata ancora più impattante, perché, diciamo, era una parte difficile del lavoro. Vedere le persone soffrire, stare male sul posto di lavoro, era una parte di lavoro che trovavo abbastanza pesante. E questo mi ha motivato tantissimo a cercare di trovare dei metodi, dei modi per aiutare le persone nelle aziende a comunicare in modo rispettoso, a valorizzare l’altro e quindi delle modalità che fossero anche più leggere.

E il gioco, l’idea di un serious game associato al metodo, rappresenta una modalità per introdurre questa leggerezza.

Perchè il gioco è un veicolo relazionale, il gioco consente di annullare un po’ le barriere, le differenze di seniority, di gerarchia, quindi è uno strumento inclusivo. Quando giochiamo assumiamo il ruolo del giocatore, quindi non siamo più il capo, non siamo più il manager o altro e c’è proprio questa metafora del mettersi in gioco, ci mettiamo in gioco con l’altra persona.

Si tratta di uno spazio che ci aiuta anche a sperimentare, ci aiuta a vivere, l’esperienza di apprendimento, di allenamento di una competenza in modo diverso. Introduce anche quella leggerezza un po’ Calviniana: cioè lasciamo andare un po’ questi pesi, questi macigni che sono la paura, il timore, eccetera e introduciamo un elemento giocoso, insomma, che vuol dire apprendere giocando.

A questo punto vorrei chiederti cosa perdiamo quando non diamo feedback o quando diamo un feedback sbagliato?

Quando diamo feedback sbagliato, perdiamo molto e spesso questo aspetto è sottovalutato.
In realtà, secondo uno studio di Gallup, quattro collaboratori su cinque, dopo aver ricevuto un feedback dato nel modo sbagliato tendono a cercare un altro lavoro o attivamente o passivamente.

Se consideriamo, insomma, il periodo storico, quindi le sfide che devono affrontare le aziende, oltre anche le risorse umane che si trovano a dover affrontare i problemi di turnover, la competizione nella ricerca dei talenti e che sono chiamate a trovare delle soluzioni di retention dei collaboratori, ecco, se pensiamo a quanto può costarci un feedback sbagliato, allora già queste ricerche ci ci fanno capire, quanto sia importante magari prestare attenzione a questo tema.
Secondo un’altra ricerca addirittura il 38% dei collaboratori che riceve un feedback sbagliato si sente demotivato e questo stato di demotivazione dura dei mesi. Pensiamo poi all’impatto che ricevere dei feedback così demotivanti ha sulle nostre performance, sul modo in cui lavoriamo tutti i giorni, .

Come dicevi per assicurarmi di non dare un feedback sbagliato devo sentirmi responsabile del contenuto e della struttura del feedback che sto esprimendo giusto?

Eh, la responsabilità è di entrambe le parti, nel senso che anche quando riceviamo un feedback è nostra responsabilità cercare di cogliere un insegnamento, qualcosa di utile.
Però è allo stesso tempo ancora più importante, molto importante che poi effettivamente quello che arriva alla persona sia qualcosa di utilizzabile.
Ok. A volte se arriva qualcosa che proprio non è utilizzabile, che è totalmente sbagliato, pensiamo ad un giudizio sulla persona, sull’aspetto fisico o su altro, allora lì, insomma, la partita è chiusa.
Non possiamo fare molto di più.
Intendo dire che la partita è chiusa dal punto di vista non soltanto del messaggio sbagliato, ma anche del dell’aspetto relazionale, cioè l’impatto che abbiamo sulla relazione, sulla fiducia.
Quindi forse chi dà feedback deve prestare molta attenzione perché comunque è un lavoro forse ancor più impegnativo di chi di chi lo riceve.
Allo stesso modo anche chi riceve feedback ha la sua parte di responsabilità, perché poi la dialettica è due, cioè un rapporto.

Come possiamo creare una cultura del feedback aperta e sicura all’interno di un team oppure di un’organizzazione?

La prima cosa che di solito consiglio è quello di non partire col fare corsi di formazione a tappeto e fermarsi lì.
Spesso molto spesso quando vado nelle aziende a portare le palestre relazionali, le palestre di soft skills mi viene detto ‘Ah, sì, ma il corso feedback l’abbiamo già fatto.’ Ne abbiamo già fatto uno, ne abbiamo già fatti due, ne abbiamo già fatti tre.
Per cui ‘grazie ma l’abbiamo già fatto e non ha funzionato…’
Quindi il primo consiglio che do è quello di, appunto, considerare il feedback come una competenza, un insieme di competenze da allenare e quindi prevedere dei percorsi diversi che non siano il semplice corso di formazione in cui trasmettiamo le lezioni frontali e finisce lì.
Eh l’altro aspetto è quello di poi creare, appunto, dei momenti di allenamento e di sperimentazione per far sì che poi si alleni quell’abitudine a dare feedback.

Ci deve essere un programma ben definito per farlo poi diventare un processo all’interno dell’azienda correlato da degli da degli strumenti e questo aiuta a creare la stabilità, perché poi quando parliamo di cultura abbiamo vari elementi, uno di questi elementi è la stabilità degli aspetti della cultura.

L’altro aspetto è quello di co-creare in modo partecipativo dei significati condivisi che poi vanno a fare parte di quegli aspetti della cultura che sono più profondi.
Esistono cioè nella cultura degli aspetti più visibili, esteriori, marginali, ma poi ci sono anche quelli più profondi, perché quando parliamo di cultura, parliamo di istanze consce e inconsce.
Quindi nel momento in cui noi ci allineiamo, poi quei comportamenti diventano automatici, quei comportamenti condivisi, quei significati condivisi entrano a far parte di quelle istanze che diventano intenzionali.

Quali consigli vuoi dare a chi ci ha ascoltato e magari domani deve affrontare una conversazione difficile?

Allora, il primo consiglio è prepararsi.
Prepararsi a dare il feedback, quindi non improvvisare, come dicevamo…. L’altro aspetto è personalizzare, cercare di personalizzare il feedback, siamo sempre qui alla metafora del dono, quando noi facciamo un regalo a qualcuno, lo pensiamo questo regalo, lo personalizziamo,.

L’altro aspetto che spesso sottovalutiamo, quindi come consiglio utile è quello di anche di proporsi di aiutare.
Ad esempio dicendo: ‘vuoi che ti dico come come ho affrontato io la questione, il problema nella mia esperienza?
Posso fare qualcosa per te, per aiutarti a trovare una soluzione?

L’altro aspetto molto importante che spesso viene sottovalutato, ma cerchiamo di evitare i giudizi.
Quindi cerchiamo di evitare qualsiasi tipo di giudizio di opinione sulla persona che magari può non risultare utile.

Ci sono degli strumenti che ci aiutano, se lo diamo con metodo, il feedback, se ci prepariamo, lo diamo con metodo, possiamo evitare di cadere in queste in questi errori, insomma, che sono umani, però sono errori.

Grazie Beatrice…

Grazie a te Hooman per queste domande di spessore e per dare voce al tema del feedback in una prospettiva diversa all’interno del tuo podcast. E grazie ovviamente a tutti gli ascoltatori.

Per chi desidera ascoltare o vedere l’intervista integrale può farlo su Spotify Apple Podcast o su YouTube.

Riferimenti bibliografici

• “Why Do So Many Managers Avoid Giving Praise?” Harvard Business Review, May 2, 2017.
• “Two-thirds of Managers Are Uncomfort-able Communicating with Employees.” Harvard Business Review, March 9, 2016
• Kristin Neff, La Self Compassion. Il potere di essere gentili con se stessi, FrancoAngeli, 2011
• Leadership e cultura del controllo. Perché è così difficile per i manager dare e ricevere feedback?, Intervista di Davide Giorgi del team podcast del Northern Italy Chapter del PMI