In un contesto lavorativo caratterizzato da complessità, automazione e rapidi cambiamenti la persona rappresenta il fattore cruciale che può determinare il successo dell’organizzazione moderna chiamata a navigare il cambiamento.

Se pensiamo in particolare al bisogno di trasformazione e innovazione queste possono essere incarnate in prima linea proprio dalle persone: sono i collaboratori che attivano il processo di trasformazione e evoluzione attraverso l’espressione del loro pieno potenziale.

Quando quest’ultimo si traduce in azioni concrete e iniziative che innescano un primo cambiamento e poi di conseguenza, in ottica sistemica, un effetto a cascata sulle altre parti del sistema, allora si può effettivamente parlare di innovazione all’interno delle organizzazioni. 

Personalmente ritengo che non possiamo pensare di destinare un ruolo da protagonisti alle macchine, all’intelligenza artificiale ad esempio e limitare il ruolo umano. Non possiamo non considerare che il vero motore del cambiamento, dello sviluppo e dell’evoluzione di un’organizzazione è di fatto incarnato nei professionisti che la animano. 

Gli individui sono pertanto i pilastri fondamentali della tenuta organizzativa, i veri e propri trampolini da cui lanciare il cambiamento e la rigenerazione dell’organizzazione [L. Borgogni 2020].

Il Colloquio di sviluppo del potenziale 

Quando si parla di valutazione spesso non si considera che l’origine etimologica del termine valutare, dal latino valere, implica il concetto di ‘dare valore’ – vale a dire saper  riconoscere per poi valorizzare le risorse uniche che la persona possiede.

La valutazione intesa come conoscenza e valorizzazione delle persone si attua oggi attraverso un processo on going. Se pensiamo al performance management ad esempio questo non si esaurisce nel valutare la prestazione lavorativa del collaboratore ma si estende nella visione prima e poi nella costruzione di un progetto di sviluppo che accompagna il collaboratore nel corso della sua esistenza lavorativa. 

Il colloquio di sviluppo del potenziale può se ben condotto rappresentare un momento prezioso di esplorazione delle dimensioni profonde e nascoste della persona alla base dei suoi comportamenti organizzativi: quali valori, motivazioni, desideri e convinzioni di efficacia personale.

Growth Conversation Canvas. Sviluppo dei talenti e cambiamento organizzativo 

 Per aiutare i giovani manager che affrontano per la prima volta il colloquio di sviluppo con i loro collaboratori ho creato il Growth Conversation Canvas: uno strumento di indagine che considera diverse prospettive di lettura della persona.

Durante il colloquio infatti è importante non limitarsi a considerare solo le competenze e le aspirazioni di crescita ma strutturare un vero e proprio racconto nel corso del quale il collaboratore può essere accompagnato nel rappresentare se stesso.

Dal modo in cui la persona si autodescrive emergono il grado di consapevolezza individuale, le capacità di autoriflessione e di autoregolazione.

Inoltre attraverso apposite domande aperte è possibile guidare il collaboratore nel rileggere e analizzare le esperienze passate, confrontarle con le condizioni lavorative del presente e con gli obiettivi di crescita futuri al fine di capitalizzare l’esperienza passata, coniugando le potenzialità individuali con le opportunità offerte dell’azienda.

Il risultato dovrebbe essere non solo quello di ampliare la consapevolezza e le direzioni di sviluppo ma anche quello di attivare un processo di trasformazione personale e organizzativa.

Il collaboratore diventa pertanto il protagonista di un passo evolutivo individuale e al contempo organizzativo, mentre il manager/responsabile ne diviene l’abilitatore.

Si avvia così un ciclo virtuoso che esalta da un lato la natura collaborativa del processo investigativo e dall’altro l’alleanza verso la scoperta di nuove possibilità e azioni di miglioramento.

Come usare il Growth Conversation Canvas all’interno di un percorso di sviluppo

Se adottato nell’ambito di un percorso continuativo, ad esempio con cadenza semestrale, è possibile sfruttare il Growth Conversation Canvas al fine di coniugare in modo strategico il bisogno di autosviluppo e di realizzazione professionale del collaboratore con le esigenze di funzionamento organizzativo.

Il canvas è studiato per guidare la conversazione tra collaboratore e responsabile in un viaggio di esplorazione del potenziale che attraversa diverse tappe. Di seguito riporto alcune domande aperte utili in fase di colloquio:

1. Indicatore di crescita/successo. Quando il collaboratore sentirà di aver avuto successo? Cosa deve succedere in concreto affinchè possa ritenere di aver raggiunto il suo obiettivo? Quali sono i KPI attesi?
2. Obiettivo Prioritario. Qual è l’obiettivo prioritario di sviluppo per il collaboratore? Questo obiettivo coincide con la visione che ha il responsabile? E’ coerente con la direzione strategica di sviluppo dell’organizzazione? Come può il responsabile o l’azienda abilitare il collaboratore nel raggiungimento del suo obiettivo? 
3. Opportunità di sviluppo. Dove si trova ora la persona rispetto al suo obiettivo? Quali sono i punti di forza e i talenti che lo aiuteranno a raggiungere il suo obiettivo? Quali sono gli aspetti da attenzionare, le aree di miglioramneto o competenze da rafforzare in vista del raggiungimento dell’obiettivo? 
4. Esperienze concrete da attivare. Quali sono le opportunità che il contesto organizzativo può offrire per agevolare il collaboratore nel raggiungimento del suo obiettivo? (Affinacare una risorsa senior, fare esperienza in un altro reparto per un periodo di tempo circoscritto…)
5. Supporto necessario. Quale supporto può fare la differenza? (Corsi di formazione, partecipazione a conferenze di settore, percorsi di coaching, tutoring, supervisione, mentoring…)
6. Piano di Azione. Qual è il primo passo di sviluppo che intraprenderà la persona verso il suo obiettivo? Quali ulteriori azioni/comportamenti potrà agire?
7. Indicatore di crescita/successo. Quando il collaboratore sentirà di aver avuto successo? Cosa deve succedere in concreto affinchè possa ritenere di aver raggiunto il suo obiettivo? Quali sono i KPI attesi?

In conclusione

Un colloquio che vede stringersi l’alleanza tra il collaboratore e il suo responsabile si basa su un costrutto dinamico di sviluppo e cioè sull’idea secondo la quale il cambiamento e la crescita sono frutto del potenziale agentico della persona.

Fondamentali sono la capacità di adattamento e la malleabilità insieme alla capacità di padroneggiare il contesto in cui opera, di coglierne i segnali e infine di attivarsi quando avverte delle discrepanze tra ciò che è e ciò che dovrebbe essere [L. Borgogni 2020].

Non è quindi sufficiente focalizzarsi sulle competenze che rapprensentano non tanto un fine ultimo quanto piuttosto una leva di realizzazione.

Per come l’ho pensato il Growth Conversation Canvas vuol essere uno strumento di consapevolezza utile ad identificare l’obiettivo giusto per quella specifica persona. Perchè il vero traguardo è quello che ci poniamo noi stessi e il successo autentico nasce in primis dal desiderio di diventare ciò che si è, senza lasciarsi influenzare dagli altri.

Riferimenti bibliografici

• A. Bandura, Autoefficacia. Teoria e Applicazioni, Edizioni Erickson, 2000
• L. Borgogni, Dal Performance Management allo sviluppo delle persone, FrancoAngeli. 2020

Intervistata da Miriam Bruera per il podcast ‘She Heals The World’

‘She Heals The World’, è un brand globale che, tramite una rete internazionale di Business Coach, ha l’obiettivo di aiutare 10.000 donne nel mondo a raggiungere il successo, in armonia con il benessere personale.

Chi mi conosce sa che questo tema mi sta particolarmente a cuore e che da tempo sono attiva in diverse community e iniziative che hanno l’intento di supportare le donne nello sviluppo della loro carriera e del benessere personale.

In passato come Role Model ho svolto attività di volontariato nelle scuole ed oggi grazie all’invito di Miriam Bruera che ha fatto di questa vocazione una professione ho l’opportunità di parlare di Emozioni e Leadership.

[Miriam] Questa sera abbiamo un tema bellissimo, infatti sono davvero felice di accogliere qui la nostra ospite Beatrice Bottini per parlare del potere delle emozioni nella leadership. Insieme a lei esploreremo il ruolo delle emozioni nello sviluppo della leadership e nella crescita personale e professionale di ognuna di noi.

Ma entriamo nel vivo… Generalmente si pensa che il manager o leader debba essere una persona molto razionale e non provare emozioni. Quindi come possiamo valorizzare le emozioni all’interno delle organizzazioni e cosa succede quando iniziamo a portare in modo più consapevole nei team proprio questi aspetti? 

Su questo posso raccontare un aneddoto, perché qualche anno fa, mentre stavo preparando un’attività di facilitazione che voleva stimolare sia l’area razionale, sia quella corporea che l’area emotiva del cervello, una persona (un altro consulente) mi ha detto: ‘Ma no in questa riunione si parlerà di report, di dati. Qui non ci sarà una parte emozionale, quindi le emozioni, il limbico, non ci saranno!’

Voleva tagliare l’attività di facilitazione che avevo preparato e lì rimasi così interdetta da questo rifiuto netto. Poi con il tempo ho maturato proprio questa consapevolezza, grazie ad anni di esperienza nelle aziende.

Rispetto all’idea illusoria che al lavoro possiamo, come dire, tenere le emozioni fuori dalla porta dell’ufficio. Che possiamo intraprendere una qualsiasi riunione o una qualsiasi attività lavorativa, anche semplice, con metà del cervello quindi soltanto con la parte razionale.

Non possiamo pensare che la parte emotiva non influenzi il nostro comportamento. In realtà le neuroscienze, che inizialmente avevano l’obiettivo di dimostrare la supremazia della razionalità sulle emozioni, in realtà hanno dimostrato il contrario: a quanto pare circa l’80% del nostro agire, dei nostri comportamenti, ha una matrice emozionale.

E quindi che cosa significa? Significa che se noi non consideriamo la variabile emozionale nella formula di quello che è il nostro lavoro, il nostro comportamento, le nostre modalità di pensiero, le decisioni che prendiamo, di fatto è come se non usassimo tutto il nostro cervello, tutta la nostra intelligenza. È come se usassimo soltanto una parte di noi.

[Miriam] Io mi sono sempre chiesta: ma se l’essere umano è nato con queste due parti, quindi con una parte più razionale e una parte più intuitiva, più emotiva, ci sarà una ragione, altrimenti avremo solo la parte razionale. Ed effettivamente ho riscontrato che molto spesso anche nello sviluppo delle aziende non si utilizza tanto questa parte, ma probabilmente perché per molti anni si è puntato tanto sulle performance. Mettendo poi in secondo piano tutto il resto, è così?

Proprio così diciamo che a volte nelle organizzazioni le emozioni sono un argomento tabù, è ancora difficile nei team parlare di emozioni. Tant’è vero, ti confesso che a volte quando cerco di tastare il polso del clima emotivo del team e chiedo: ‘Allora che emozioni state provando? Quali emozioni girano intorno a questo progetto?’ 

Di fronte a domande di questo tipo, spesso le persone mi rispondono con dei pensieri, anche articolati. Faccio finire tutto il giro di condivisione e al termine dico: ‘Scusatemi sbaglio o non mi avete nominato nemmeno un’emozione?’

Professionisti brillanti, persone super competenti eppure faticano ad esprimere le emozioni. Quindi da un lato abbiamo uno scarso vocabolario emozionale e questo ci riguarda un po’ tutti e dall’altro lato, diciamo, la componente emotiva è ancora un tabù nelle aziende, perché per i leader, per i manager, per chi deve performare, appunto, c’è questo falso mito per cui la l’emotività rappresenti un puto debole.

In realtà non è così, la dimensione emotiva può essere trasformata in un punto di forza.

[Miriam] Beatrice, so che tu hai creato un tuo metodo, addirittura un gioco. Quindi raccontaci un pochino qual è la tua esperienza all’interno di questo grande tema delle emozioni. Come hai iniziato a trattare il tema delle emozioni, nel tuo lavoro?

Le tecniche di coaching e facilitazione esperienziale che adotto nel mio lavoro attingono a questa matrice teorica e alle ricerche neuroscientifiche. Quindi ho sperimentato delle attività che poi mi hanno portato, grazie ai risultati ottenuti, a credere fortemente nel potere delle emozioni. Quello che spesso sottovalutiamo è che l’intelligenza emotiva è un’intelligenza diffusa perché è un’intelligenza del corpo.

Di fatto il nostro cervello non risiede soltanto all’interno del nostro cranio, in realtà gli studi dimostrano che noi abbiamo delle connessioni neurali anche in altre in altre parti del corpo. In qualche modo, quando parliamo di intelligenza emotiva parliamo di un’intelligenza diffusa che si estende ulteriormente, quindi arriva il cuore, arriva a tutto il corpo e ci aiuta a prendere decisioni, ci guida nelle azioni e rappresenta una sorta di bussola, la bussola del qui e ora.

Le emozioni incidono molto anche sulla nostra capacità di cambiare, di evolvere. Noi pensiamo che il cambiamento sia qualcosa di razionale. In realtà il cambiamento ha una matrice emozionale se noi pensiamo anche alle aziende, alla fine i manager sono dei changemaker, sono coloro che guidano i cambiamenti e che  ispirano le persone nel cambiamento.

L’arte di dare cittadinanza alle emozioni non solo nella nostra vita privata ma anche in quella lavorativa è qualcosa che io ho riscontrato essere molto efficace. Per i leader è molto importante sviluppare le competenze di Self Awareness, Self Management e Self Direction, cioè è importante riuscire ad avere consapevolezza delle proprie emozioni, riuscire a riconoscerle per poterle usare poi al meglio quando si lavora con i team e si prendono decisioni. È importante saper gestire le emozioni: quindi prima le riconosciamo, prima ne siamo consapevoli, prima diamo un nome alle nostre emozioni e prima riusciamo a saperle gestire, quindi, a orientare i nostri comportamenti in modo intenzionale.

E poi un’altra dimensione importante è la Self Direction cioè la capacità di essere connessi con ciò che vogliamo. Conoscere la direzione che vogliamo intraprendere implica riuscire a vedere più opzioni più strade possibili per raggiungere l’obiettivo, ma senza perdere, il contatto con quella che è la nostra stella polare, cioè il nostro Nobel Goal.

[Miriam] Beatrice, hai citato delle ricerche interessantissime sul fatto che l’emozione che sta provando il leader in realtà non è neutra rispetto al team, ma ha un impatto e contribuisce ad influenzare il clima emotivo.

Esatto, anche se viene spesso sottovalutato c’è un aspetto da considerare: il leader con i suoi comportamenti, con il suo linguaggio, influenza fortemente il clima emotivo del team quindi ha un impatto sulle emozioni dei collaboratori, quindi influenza il benessere e le performance dei collaboratori molto di più di quello che si possa pensare.

Influenza anche il modo in cui loro agiscono nel lavoro. Quindi quando un manager esprime per esempio rabbia, frustrazione, la riversa sui collaboratori, questo poi alla fine può aumentare i tassi di cortisolo, può incidere sulla sicurezza psicologica nei team, può portare le persone a ridurre le loro capacità di elaborare informazioni, inibire la creatività, inibire il rischio, quindi la capacità di innovare. Questo, è uno degli aspetti che una leadership consapevole dovrebbero tenere più in considerazione e non sottovalutare, cioè i possibili effetti collaterali del contagio emotivo, perché le emozioni sono contagiose. Agire senza pensare a quanto il tuo umore, il tuo stato d’animo influenzino in modo positivo o in modo negativo le prestazioni, la soddisfazione, il benessere dei collaboratori e anche le modalità in cui loro agiscono è rischioso. A volte dei manager che sono molto ottimisti, sempre positivi possono influenzare il team nel sottovalutare i rischi. Oppure al contrario quando sono molto ansiosi possono portare i collaboratori ad un eccesso di controllo, un eccesso di analisi e quindi limitare l’innovazione. Le ricerche ci dicono che il manager influenza il clima relazionale e l’umore dei collaboratori per circa il 50%-70%.

[Miriam] Monia ci chiede: “Cosa consiglia Beatrice? Se si vive in una realtà lavorativa ma anche sociale, dove l’intelligenza emotiva non è né conosciuta né tantomeno valorizzata? 

Grazie Monia. Direi che ci sono infinite cose che si possono fare. Tuttavia ricordiamoci che ogni caso, ogni contesto è a sé, quindi non esistono ricette pronte, one size fits all, da calare dall’alto. Una delle cose che si può fare dipende ovviamente dall’obiettivo. Qual è l’obiettivo che abbiamo? Ad esempio se abbiamo  l’obiettivo di far conoscere il tema dell’intelligenza emotiva, perché molte delle richieste che ricevo sono: “A me basta anche soltanto che le persone in azienda conoscano che esistono anche queste tematiche e competenze che si possono sviluppare”.

Quindi il primo passo sicuramente è conoscere questa parte di noi, l’esistenza di questo mondo interiore ricco di risorse e l’esistenza di una dimensione emotiva che ci caratterizza. Per poi iniziare a chiedersi: quale ruolo, quale impatto possono avere le emozioni della nostra vita? Nel modo in cui prendo le decisioni ad esempio? Nel modo in cui mi relaziono con colleghi e collaboratori in azienda?

L’altro aspetto è iniziare ad allenare l’intelligenza emotiva, perché grazie alla neuroplasticità noi possiamo allenare le competenze di EI esattamente come se questa fosse un muscolo. Così come con i nostri muscoli, attraverso specifici allenamenti, esercizi, noi possiamo accrescere e allenare le competenze di intelligenza emotiva. Tra l’altro ci sono anche degli assessment di EI. Di solito io somministro dei test per misurare l’intelligenza emotiva, sia nei team sia nei professionisti e quindi una volta definito l’obiettivo ed il risultato che si desidera ottenere  si possono realizzare proprio dei percorsi dedicati all’allenamento, delle competenze, di intelligenza emotiva. Anche perché, come diceva Miriam, se noi non siamo consapevoli delle nostre emozioni, diciamo, alla fine finisce che sono le emozioni che decidono per noi, cioè noi finiamo per non essere consapevoli, quindi per agire con il cosiddetto pilota automatico.

Quindi, la prima domanda che ci facciamo è, siamo noi al posto di guida, al posto di comando o siamo un semplice passeggero? O sono invece i condizionamenti, i bias cognitivi e, appunto, le emozioni che guidano noi nel nostro agire e sentire?

Questo probabilmente, spero di averti risposto, potrebbe essere una delle prime cose da fare. Poi tra l’altro c’è da dire anche che le emozioni sono una ricchezza, un patrimonio e uno strumento che riguarda tutti, hanno a che fare con chi siamo, con la consapevolezza di noi, con il nostro benessere, hanno a che fare con il relazionarci con gli altri e con il mondo.

Grazie Beatrice…

Per chi desidera ascoltare l’intervista integrale con lo scambio di opinioni tra me e Miriam Bruera può farlo su ClubHouse accedendo al Canale di ‘She heals the world’.

Riferimenti bibliografici

• D. Goleman, Lavorare con l’Intelligenza Emotiva, BUR Rizzoli, 2023
• D. Goleman, Essere Leader, BUR Rizzoli, 2023
• Tavolo di Ricerca AICP, Coaching Organizzativo. Quando il coachee è l’organizzazione, Franco Angeli, 2025

Ci sono percorsi di coaching fatti di esperienze vissute, domande, tentativi, resistenze e scelte coraggiose che cambiano il modo di guardare il proprio lavoro.

Quando Agile Reloaded mi ha coinvolta nel supportare un team HR che si avvicinava al mondo Agile è iniziato un percorso nato da una delega di fiducia e diventato uno spazio di evoluzione condivisa.

Un anno ricco di sfide che ha intrecciato apertura all’ascolto, leadership diffusa e cultura del feedback.

Tuttavia, prima di scrivere di questa ‘avventura’ mi sono chiesta: ‘Voglio davvero affrontare l’argomento da un punto di vista tecnico o mi interessa di più conoscere come il team ha vissuto il percorso con me?’ 

Per questo ho scelto di raccontare questo percorso di coaching, un anno e mezzo di lavoro, durante il quale ho accompagnato come Coach un team HR impegnato nell’abilitare una trasformazione Agile con un’intervista a Matteo Lo Bue, Agile Topic Leader in Reale Mutua.

I motivi sono semplici: da un lato offrire al lettore un cambio di prospettiva, dall’altro lasciare spazio alla voce di chi ha vissuto dall’interno il cambiamento che un percorso di coaching può portare. Sono convinta che il vero valore del coaching emerga quando sono i coachee a raccontare cosa è cambiato nel loro modo di lavorare, collaborare e stare nell’organizzazione.

Se l’impatto del coaching è reale infatti, saranno gli attori esterni al team, ed esempio stakeholder o colleghi con cui il team collabora, i primi ad accorgersi del cambiamento e a giovarsi dei benefici che questo ha prodotto nelle relazioni e nell’execution.

Quella che segue è la loro storia: un caso di Agile HR raccontato da chi ha scelto di diventare abilitatore del cambiamento, non solo testimone.

In molte organizzazioni la trasformazione agile parte dall’IT. Nel vostro caso, si è scelto di affidare un ruolo chiave anche alle Risorse Umane. Come è nata l’idea di creare un team HR dedicato ad accompagnare la trasformazione Agile?

La spinta è arrivata quando abbiamo capito – anche attraverso le sollecitazioni del management e delle persone che iniziavano a lavorare nei team Agile – che la trasformazione Agile non poteva rimanere confinata allo slogan “Business+IT=”Agile: stavano cambiando modelli, processi, ruoli: tutto questo aveva un impatto diretto sulle persone, sulle loro aspettative e ci siamo resi conto che serviva un gruppo capace di leggere le esigenze trasversali, superare i silos e portare coerenza tra metodologia, organizzazione e HR. Da lì è nata l’idea di un team dedicato, che poi è diventato HOLA (acronimo di Human Resources Likes Agile): uno spazio dove unire competenze diverse — HR, Organizzazione, Change, Comunicazione, Analytics — per accompagnare davvero il cambiamento. L’obiettivo iniziale era duplice: sostenere la trasformazione dei team Agile e allo stesso tempo evolvere i processi HR in chiave moderna, più vicina ai principi di autonomia, trasparenza e collaborazione che stavamo promuovendo. Man mano l’aspettativa si è fatta chiara: diventare un abilitatore, non uno “sportello”.

Prima dell’avvio del percorso, come veniva percepito il ruolo dell’HR in relazione all’Agile e al cambiamento organizzativo?

All’inizio l’intervento di HR verso l’Agile era visto più come “gestione e sviluppo delle persone” che come attore del cambiamento. L’Agile veniva percepito come qualcosa di molto tecnico, quasi una faccenda da business e IT, e non come una trasformazione culturale e organizzativa. Anche dentro HR c’era un po’ di timore: Agile sembrava un linguaggio lontano, pieno di ruoli nuovi, rituali, strumenti sconosciuti. Insomma, non c’era ancora la consapevolezza che molti elementi dell’Agile, come il feedback, obiettivi chiari, team autonomi, apprendimento continuo, fossero profondamente coerenti con la nostra missione e già parte della nostra esperienza. L’arrivo di HOLA ha iniziato a cambiare questa narrativa.

Cosa rendeva questa sfida particolarmente complessa per un Team HR?

La complessità nasceva da tre fattori: la novità, la trasversalità e il ritmo del cambiamento. Per prima cosa, l’Agile rompeva molti schemi tradizionali (organigramma, ruoli, processi, leadership), quindi ci chiedeva di rimettere mano proprio a ciò che in Change Management e HR presidiavamo da anni. In più, dovevamo creare un ponte tra mondi diversi (business, IT, organizzazione, governance) ognuno con obiettivi e velocità differenti. Infine, c’erano resistenze naturali: paura di perdere chiarezza nei ruoli, timore dell’autonomia “non governata”, dubbi sulla sostenibilità dei nuovi modelli.

In che modo il coaching ha supportato il team nel chiarire il proprio ruolo come abilitatore della trasformazione Agile?

Il coaching è stato un punto chiave per cercare il nostro equilibrio. Durante il percorso di coaching abbiamo iniziato a usare, in modo diffuso ma non sistematico, pratiche Agile “su di noi”: retrospective, kanban board, backlog, momenti di allineamento brevi ma frequenti, uso trasparente delle decisioni, piccoli team di lavoro. Anche se abbiamo fatto fatica a vederci come un team Agile, queste routine ci hanno permesso di capire cosa significasse davvero essere un gruppo auto-organizzato. Il coaching ci ha aiutato a definire la nostra identità: non “HR che applica Agile”, ma un gruppo che abilita HR e l’organizzazione a evolvere. Un momento chiave: durante una review, un nostro sponsor ci ha fatto notare che non stavamo più “analizzando problemi”, ma proponendo soluzioni concrete insieme, con ownership condivisa e un modo diverso di confrontarci.

Quali interventi avete portato avanti e come avete lavorato e interagito con le altre aree organizzative?

Abbiamo lavorato su molti fronti. Prima di tutto i workshop di ascolto, che hanno coinvolto più di quaranta persone dei team Agile: lì abbiamo capito bisogni, criticità, aspettative. Da quel materiale abbiamo co-creato le schede ruolo per ruoli Scrum, ruoli SAFe, HR Business Partner e Agile People Manager, fondamentali per dare chiarezza e percorsi di crescita. Abbiamo supportato il Performance Management dedicato all’Agile, basato su logiche di feedback continuo e nuove modalità di valutazione dei risultati di team. Abbiamo contribuito alla definizione del modello operativo e organizzativo Agile, affiancando la parte di Organizzazione nei temi di governance, gestione del dual system, distinzione dei concetti di delivery e capability. Abbiamo attivato momenti di sensibilizzazione come la Palestra del Feedback e creato la prima Community of Practice. E poi c’è stata l’organizzazione dei cosiddetti BIT – Business to IT, eventi che hanno avvicinato mondi che raramente dialogavano così apertamente.

Quali sono i risultati più significativi ottenuti nel corso di un anno e mezzo di lavoro? Quali sono stati i cambiamenti concreti che avete osservato?

Il primo risultato è stata la consapevolezza: HR ha iniziato a leggere la trasformazione Agile non come un progetto tecnicista, ma come una leva di cultura e organizzazione. Abbiamo portato maggiore chiarezza sui ruoli, facilitato la nascita dei primi APM, Agile People Manager, contribuito a un modello di governance più trasparente e ridotto il “rumore” attorno alle aspettative dei team. Inoltre, sono emerse nuove modalità di collaborazione: HR, Organizzazione, IT e Change lavorano insieme molto più spesso e con meno attriti. I workshop e le Schede Ruolo hanno creato un linguaggio comune. E soprattutto abbiamo visto persone di business, IT e HR confrontarsi con meno barriere.

Qual è stato l’apprendimento più importante che hai maturato dopo questa esperienza?

Abbiamo capito che l’Agile non si “applica” sperando in un cambiamento: si vive, si prova, si ridefinisce strada facendo. Abbiamo imparato che ascoltare non è mai tempo perso, che la trasparenza disinnesca i conflitti e che i ruoli, se non riferiti solo a gerarchie ma a responsabilità, non tolgono libertà, ma la aumentano. E soprattutto abbiamo scoperto che, quando metti insieme persone motivate da ambiti diversi, la contaminazione genera soluzioni più solide di quelle che potremmo trovare da soli.

Quale consiglio daresti ad un team HR che vuole abilitare una trasformazione agile in contesti complessi come quello assicurativo?

Forse ripercorrendo l’esperienza, direi: partite dall’ascolto, non dai processi. Capite quali sono i timori, quali competenze servono, cosa blocca davvero l’adozione dell’Agile. Cercate alleati, cercate “partner in crime”: Change, Organizzazione, IT, formazione, comunicazione… nessuno ce la fa da solo, ma soprattutto è limitante fare da soli. Mantenete un approccio iterativo: non serve avere tutto definito, serve sperimentare e aggiustare. E soprattutto ricordate che Agile non è un framework: è un modo di stare nell’organizzazione.

Guardando a questo percorso, cosa consiglieresti oggi a un Coach che si trova ad accompagnare un team HR nell’ambito di una trasformazione Agile?

“Fuggite, sciocchi!” Oppure, se volete rimanere… Aiutate il team a non sentirsi in colpa se non tutto fila subito liscio. Portate pratiche leggere, concrete, che tolgano confusione invece di aggiungere sovrastrutture. Favorite uno spazio sicuro per il confronto, soprattutto quando emergono dubbi o resistenze. “Sparite” pian piano, chiedendo alle persone di prendere man mano ownership delle attività. E non dimenticate che molti temi HR hanno un peso emotivo e identitario forte: il coaching anche qui non è solo facilitazione, ma anche accompagnamento alla trasformazione della propria identità.

Quale differenza tra il concetto tradizionale di team (unità stabile) e il teaming (processo/mindset)

“Per oltre un secolo, ci siamo concentrati troppo sull’esecuzione incessante e abbiamo fatto troppo affidamento sulla paura per portare a termine le cose. Quell’era è finita… Generare idee per risolvere i problemi è la valuta del futuro; il lavoro di squadra è il modo per sviluppare, implementare e migliorare quelle idee”.

E’ da questa considerazione che Amy Edmondson, professoressa della Harvard Business School, introduce l’idea alla base della sua ricerca con cui ha voluto dimostrare l’importanza di innovare la visione del lavoro di squadra, team working, nel contesto contemporaneo che vede un’economia globale sempre più dinamica e competitiva.

Per decenni, le aziende hanno organizzato il lavoro attorno ai team stabili, gruppi di professionisti impegnati nel lavorare insieme in vista di obiettivi comuni di lungo termine, con ruoli e rapporti gerarchici chiari e ben definiti. 

Mentre negli ultimi anni abbiamo assistito ad un’inversione di tendenza: sempre più spesso i ritmi e le esigenze di mercato impongono alle aziende la creazione di gruppi cross funzionali di professionisti provenienti da reparti, aree funzionali diversi impegnati nel portare avanti progetti sfidanti e iniziative a breve termine.

Potrebbe trattarsi di un’azienda multinazionale che per valutare rapidamente sul mercato un nuovo prodotto crea un team temporaneo di esperti inter-funzionali provenienti da ricerca e sviluppo, marketing e affari normativi. Questi professionisti potrebbero dover lavorare insieme solo per settimane, tuttavia per raggiungere l’obiettivo prefissato avranno la necessità di interagire in modo efficace, di allinearsi rapidamente, di comprendersi integrando i diversi contributi e punti di vista, di condividere le conoscenze, di prendere decisioni e adattarsi alle richieste degli stakeholder [A. Edmonson]. 

Qui entra in gioco il concetto di “teaming”: un approccio dinamico e flessibile alla collaborazione che privilegia l’interazione rispetto alla struttura, la proattività rispetto ai ruoli e la mentalità rispetto alle descrizioni delle mansioni.

Nello specifico il termine “teaming” coniato da Amy Edmondson non è un sostantivo ma un verbo, letteralmente “Fare squadra”, che fa riferimento al processo di collaborazione tra professionisti, “in gran parte determinato dalla mentalità e dalle pratiche del lavoro di squadra, non dalla progettazione e dalle strutture di team efficaci” [A. Edmonson].

Il teaming determina un’evoluzione rapida del ciclo di vita relazionale che trasforma un gruppo in un team, un cocktail di emozioni, energia e motivazione che deriva da uno scopo condiviso. Questo implica la capacità di interagire, risolvere problemi e sperimentare in uno stato di flow, che consente di apprendere attraverso la collaborazione. 

I leader che oggi gestiscono ambienti progettuali e matriciali che richiedono adattabilità hanno bisogno di un nuovo ‘modello’ di team fluido, dove i professionisti si muovono con agilità tra le iniziative, sono capaci di connettersi con gli altri in modo rapido e di co-creare in modo efficace in vista di un obiettivo comune.

La pratica del Teaming può essere applicata in diversi contesti lavorativi sia tradizionali che non tradizionali. A differenza  dell’approccio Agile non si inserisce entro una cornice di coerenza metodologica ma si applica al ‘campo relazionale’, un luogo terzo dove semplicemente le persone si incontrano per lavorare bene insieme al fine del raggiungimento del risultato auspicato.  

Condizioni e competenze chiave da sviluppare per il ‘teaming’

Le organizzazioni lungimiranti stanno già formando leader dotati di consapevolezza situazionale e intelligenza emotiva chiamati a diventare dei veri e propri ‘architetti relazionali’ in grado di gestire l’incertezza, stimolare  leadership diffusa, generare valore calibrando dinamicamente modalità di lavoro inclusive.

Certo un team efficace non nasce per caso o in condizioni sempre idilliache, anzi a volte si evolve nel caos, nell’incertezza mentre si trova a dover affrontare incomprensioni, a dover gestire pressioni esterne e senso di frustrazione (e parlo come Coach per esperienza).

Passare da una mentalità individualistica e competitiva ad una mentalità aperta al confronto e alla cooperazione implica la capacità di sviluppare competenze trasversali, allenandole esattamente come fossero dei veri e propri muscoli.   

Il ruolo del leader: quali passi per favorire il ‘teaming’

Per raggiungere l’effetto ‘teaming’ Amy Edmonson propone quattro elementi determinanti che i leader possono adottare.

1.

Primo su tutti il costrutto di super obiettivo di squadra, è opportuno che ogni membro del team sia consapevole del fatto che lo scopo condiviso può essere raggiunto solo attraverso la collaborazione efficace del gruppo, pena il fallimento dell’intero progetto. 

L’obiettivo del team si riflette nella condivisione dei valori, risiede nel ‘perché’ che dà il senso alla mission che perseguono, al prodotto o progetto che si impegnano a realizzare. Pertanto per il leader o il coach mantenere il focus sull’obiettivo è importante anche quando quest’ultimo risulta ovvio.

2.

Il secondo aspetto riguarda la fiducia, la creazione di un ambiente in cui ci sia fiducia e sicurezza psicologica implica che all’interno del team emergano una serie di competenze comportamentali come la capacità di adattare il proprio stile alle esigenze del momento, l’ascolto e il dialogo efficaci, l’intenzionalità nel supportare, stimolare, riflettere e imparare. 

Team cross funzionali che lavorano a ritmo sostenuto, a volte da remoto in paesi e fusi orari diversi, possono avere difficoltà a selezionare le informazioni da condividere o avere paura del giudizio dei colleghi. 

In questo caso sono gli stessi leader che possono facilitare il dialogo tra i membri del team creando uno spazio in cui le persone si sentono a loro agio nell’esprimere idee, opinioni divergenti ed esperienze.

3.

Il terzo fattore è rappresentato dalla capacità di accogliere il fallimento come qualcosa che è inevitabile e che si può incontrare anche sulla via del successo.

Accettare una piccola percentuale di errori in cambio di informazioni essenziali per orientare i passi successivi che producono apprendimenti significativi. 

4.

Infine l’ultimo elemento da considerare è la capacità di andare oltre il conflitto, saper gestire le divergenze dovute ai fattori differenzianti che ostacolano il progresso del team. Trasformare i conflitti in occasioni costruttive di crescita e confronto comporta la capacità di andare oltre la superficie, affrontare emozioni e bias, essere aperti ad accogliere il punto di vista dell’Altro. Bilanciare la nostra tendenza ‘individualistica’ ad esprimerci ed essere proattivi facendo un passo indietro, dimostrando capacità di ascolto e autentica curiosità verso l’Altro. 

Riferimenti bibliografici

• Amy C. Edmondson, Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy, Jossey-Bassi, 2011
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018
• Chris Argyris, ‘Teaching Smart People How To Learn’, HBR, May 1991
• https://mbl.stanford.edu/lab-members

Intervista di Hooman Mirmohammad Sadeghi per il podcast Cambia Paradigma

Quando Hooman Mirmohammad Sadeghi mi ha chiesto di parlare del feedback da un punto di vista alternativo cioè quello della crescita personale prima ancora che dello sviluppo professionale o di team mi sono resa conto di quanto diamo per scontato il patrimonio di consapevolezza e auto-potenziamento che il feedback può portare nella nostra vita.

Dopotutto se non riusciamo a ‘vedere chiaramente noi stessi, è quasi impossibile notare quegli aspetti di noi che ci causano problemi nella relazione con gli altri o che ci trattengono dal realizzare il nostro pieno potenziale’.

Vedere solo attraverso gli specchi distorcenti di bias cognitivi, pressioni socio-culturali, pensieri limitanti ci impedisce di essere pienamente noi stessi, di diventare chi siamo, bloccando le nostre performance e il nostro benessere.

Da qui ho colto l’occasione per esplorare il tema del feedback da una prospettiva insolita: non soltanto come strumento di sviluppo professionale, ma anche come leva di crescita personale.

Spesso, infatti, associamo il feedback al contesto lavorativo, alle performance o alla leadership. In realtà, ciò che non consideriamo è che imparare a dare e ricevere feedback tocca dimensioni molto più ampie: riguarda il modo in cui comunichiamo, costruiamo relazioni, affrontiamo i conflitti e persino il rapporto che abbiamo con noi stessi.

Per questo l’intervista è stata un viaggio tra vita e lavoro, tra competenze organizzative e consapevolezza personale, perché la nostra mente non è fatta a compartimenti stagni: non abbiamo un cervello per la vita lavorativa ed uno per quella personale. 

Ringrazio Hooman per le domande profonde e stimolanti, che mi hanno permesso di raccontare non solo le mie esperienze, ma anche di collegare il tema del feedback a dimensioni più ampie come la leadership, la cultura organizzativa, la comunicazione assertiva e la capacità di guidare gli altri con autenticità.

Per la maggior parte di noi il feedback, è un dono difficile da scartare perché anche se tutti lo riconosciamo razionalmente come uno strumento potente e al tempo stesso complesso (che ci fa crescere, migliora le nostre relazioni e performance) a livello percettivo ed emotivo genera resistenze, difese e timori. 

Non a un caso durante l’intervista ci siamo chiesti perché sia così difficile accoglierlo e come trasformarlo da minaccia percepita ad opportunità di sviluppo.

In questo articolo ho voluto riportare alcune delle riflessioni emerse dall’intervista: spunti pratici, esperienze sul campo e prospettive che spero possano aiutare a guardare il feedback con occhi diversi, come un dono capace di aprire nuove prospettive.

Quali sono secondo te i miti o fraintendimenti più comuni che rendono il feedback così difficile da usare in modo costruttivo?

Il primo falso mito è quello che il feedback sia legato al momento in cui il capo ti chiama per rimproverarti e quindi per farti notare dove hai sbagliato, quindi il feedback legato all’errore, al rimprovero, quindi al momento in cui si viene criticati.

Questo porta poi ad associare effettivamente l’esperienza del feedback come un’esperienza negativa, legato alla valutazione e alla critica.
L’altro falso mito è che il feedback sia legato, nei contesti organizzativi, al momento annuale dedicato al performance appraisal, cioè il momento in cui il capo ti chiama per il colloquio di valutazione delle performance, quindi come un episodio, un’esperienza che avviene solo una volta all’anno. Legato alla valutazione…. Quindi focalizzato sul come hai performato.

L’altro aspetto è legato al fatto che spesso uno dei falsi miti è che in realtà chi riceve feedback sia più stressato, abbia più alti livelli di stress rispetto a chi lo dà. In realtà proprio una ricerca dell’Harvard Business Review ci dice che i livelli di stress sono più alti in chi dà il feedback rispetto a chi lo riceve.
E questa ricerca ci dice anche che la maggior parte dei manager si sente a disagio nel dare feedback e che addirittura il 21% dei manager tende ad evitare completamente di dare feedback negativi.
Quindi in qualche modo questi sono un po’ dei falsi miti, quindi pensare che solo chi lo riceve vive un’esperienza di disagio, non pensiamo mai all’altra parte.

Il secondo falso mito riguarda il fatto che il feedback sia solo top down: che possiamo dare feedback solo alle persone che riportano gerarchicamente a noi. Non è così, il feedback non è una conversazione mono-direzionale, ma è multi-direzionale, ad esempio nel contesto tipo familiare o dei pari non c’è questa gerarchia.
Quindi dovrebbe essere considerato non una conversazione che avviene solo una volta all’anno, non una conversazione che avviene solo con il proprio capo, non legata al momento dell’errore, della valutazione o della critica, ma è una conversazione che noi dovremmo poter avere con tutti, quindi in più direzioni, quindi tra pari, con i nostri collaboratori, con chi lavora nel nostro team, quindi dall’alto verso il basso, dal basso verso l’alto.

Il terzo falso mito è che il feedback sia legato solo al passato. In realtà, quando noi diamo feedback, noi in realtà, ci riferiamo a qualcosa che è successo, quindi ad un’azione, un comportamento, qualcosa che è stato detto, sicuramente nel passato, però poi facciamo riferimento al futuro e anzi le ricerche dimostrano che se noi quando diamo feedback, facciamo riferimento al futuro, a quello che ci aspettiamo o definiamo un piano d’azione per il futuro, poi le persone sono più propense, cioè è dimostrato che le persone in questo caso poi applicano veramente con comportamenti concreti quanto è emerso, appreso dal feedback. Infine riguarda anche il qui ed ora, perché c’è anche una dimensione del qui ed ora, della riflessione sul feedback, perché il feedback ti dà delle informazioni su di te, quindi in qualche modo poi per passare dal dato informativo al comportamento, al cambiamento necessitiamo di un momento di riflessione su di noi.

Quindi ci sono le tre dimensioni temporali: passato, quello che è accaduto, il qui ed ora, quindi riflettiamo su quello che è successo, su quello che possiamo fare in futuro.

E quindi è un po’ un meta processo. La meta-cognizione, richiede un po’ la capacità di guardarsi fuori da sé, vedere come funzioniamo e poi adattare, adattare, aggiustare il tiro del comportamento, quindi pensare al futuro.
Quindi nel feedback, se noi inseriamo anche dei riferimenti al futuro, quello che dovrebbe accadere in futuro, questo può avere più successo.

Secondo il World Economic Forum e altri studi internazionali, la comunicazione empatica sarà una delle competenze chiave per il futuro.
E specificamente per chi ha un ruolo di leadership, direi…. Possiamo considerare il feedback come uno strumento di crescita professionale e una competenza cruciale a questo punto nei prossimi anni?

Se parliamo di crescita delle organizzazioni, non possiamo pensare che un’organizzazione cresce se poi non crescono anche al suo interno i professionisti, no?
Quindi diciamo che la biografia, lo sviluppo di crescita del collaboratore va di pari passo, parallela rispetto a quella di crescita di sviluppo dell’azienda, dell’organizzazione.
Quindi il feedback in questo caso rappresenta un po’ un boost di performance, il feedback ha un focus sul compito, quindi aiuta a incrementare le performance di professionisti e poi ovviamente a livello esponenziale dei team, ma poi ha anche un impatto sulla relazione, quindi aiuta a creare fiducia, connessione, ecc…
È sicuramente uno strumento di crescita professionale che aiuta anche poi le organizzazioni, quindi per il futuro, insomma, diventa una competenza sempre più importante.

Inoltre c’è anche il discorso della tendenza alla degerarchizzazione delle aziende, cioè le aziende, man mano che si va avanti, sono sempre più degerarchizzate, nel senso c’è sempre maggiore distanza tra il responsabile, il capo e chi lavora.
Quindi a volte il nostro responsabile non ci vede lavorare nel day by day. Questo significa che non ci può dare un feedback diretto ed emergente: non ci può dire “Questa cosa l’hai fatta bene, questa cosa l’hai fatta male”.
Quindi l’idea di avere aziende che lavorano in team, network di team e questa distanza tra il capo gerarchico e poi chi lavora, fa sì che sia sempre più importante ricevere feedback di miglioramento da chi lavora con noi, da chi ci vede lavorare.

Quindi il feedback tra pari diventa fondamentale, non è più soltanto una competenza ad appannaggio della leadership, dei leader, dei capi, dei manager, ma dovrebbe essere una competenza orizzontale, cioè ad appannaggio di tutti.
Anche perché si va sempre di più verso la leadership diffusa: la leadership orizzontale.
Alla fine riteniamo prezioso il feedback sicuramente dal nostro responsabile, ma soprattutto dalle persone che hanno interagito con noi nel lavoro, che ci hanno visto lavorare, con cui abbiamo avuto, insomma, un impatto nel momento in cui abbiamo lavorato.

Se è chiaro che il feedback è utile e ci fa crescere, perché è così difficile ancora dare feedback in modo efficace e dov’è che sbagliamo?

Come dici tu il feedback è una competenza che noi utilizziamo anche nella vita privata, non abbiamo un cervello per la vita professionale, per il lavoro e uno per la vita privata, siamo, insomma, un tutt’uno, quindi è giusto considerarla così. Possiamo dire che questa competenza ci aiuta anche nei rapporti interpersonali e nella vita di tutti i giorni con i familiari, gli amici, i vicini di casa, eccetera.

Probabilmente sbagliamo a volte nell’improvvisare. Quindi sbagliamo probabilmente a volte nel pensare che tutto sia feedback, cioè qualsiasi dato informativo, input che riceviamo è un feedback. Non è così.

Quindi anche a volte non prestare l’attenzione alle parole, a quello che diciamo, quindi lasciare andare il feedback come se fosse un momento, ok, ti dò un messaggio, cioè scambiarlo con qualsiasi messaggio, un dato informativo.
Spesso si confonde con un complimento, con un comando, con un’indicazione approssimativa, spesso tendiamo a generalizzare, spesso tendiamo a confondere la nostra opinione con quello che è effettivamente accaduto realmente. Pertanto l’improvvisazione sicuramente è il primo errore, quindi siamo imprecisi e questo non aiuta.

L’altro aspetto probabilmente è considerarlo non come una competenza da allenare, ma considerarlo come una serie di informazioni, conoscenze da apprendere.

L’altro aspetto forse anche del non mettersi in gioco a volte, quindi non essere abbastanza generosi nell’impegnarsi, nel dare attenzione all’altro, nel dare all’altro: quando diamo feedback noi apriamo uno spazio di riconoscimento.
Quindi vuol dire impegnarsi, vuol dire dare attenzione, vuol dire spendere tempo, vuol dire spendere energia, vuol dire dire all’altro “Io ti vedo, ti riconosco e sto investendo su di te”.

Questo lavoro che poi porta all’empowerment delle persone, dei collaboratori a volte richiede appunto un investimento e vuol dire impegno. Quindi a volte o non lo diamo in modo efficace, non veicoliamo il messaggio fino in fondo, magari lo vestiamo in un modo socialmente accettabile, insomma, oppure lo diamo in preda delle emozioni, ecco, e quindi ci facciamo prendere da determinati stati emotivi e quindi sbagliamo anche in quello, magari sbagliamo il momento, il modo.

Quindi abbiamo capito che conta tanto come stiamo dando il nostro feedback. A questo punto vorrei chiederti cosa significa saper strutturare un feedback costruttivo?

Strutturarlo significa innanzitutto applicare un metodo, un framework e quindi seguire dei passaggi.
Prima abbiamo parlato di cibo, cioè qualsiasi buon cibo che sia un dolce, una torta, una pizza che noi vogliamo cucinare richiede una serie di ingredienti, delle dosi, degli ingredienti anche di qualità, non basta avere specifici ingredienti, devono essere di qualità, devono essere dosati nel giusto modo.
Quindi la stessa cosa vale per il feedback, perché è sempre comunque un atto di intelligenza linguistica e quindi quando comunichiamo, non conta solo il cosa, conta anche il come, quindi un po’ come diceva Paul Watzlawick: nella comunicazione non conta tanto l’intenzione, ma conta l’effetto.

Pertanto il feedback va considerato come una competenza da allenare, quindi noi abbiamo una serie di muscoli, le competenze, di intelligenza linguistica, di intelligenza emotiva, eccetera, così come i nostri muscoli vanno allenati. E’ come se, adesso faccio un po’ un paragone con il mondo sportivo, è come se noi acquistiamo il manuale di nuoto e studiamo ogni stile e tecnica. Ci mettiamo in mare aperto, in acqua e iniziamo a nuotare.
Probabilmente non avremo mai provato le tecniche facendo pratica, probabilmente non abbiamo i muscoli allenati, probabilmente non abbiamo allenato la respirazione, quindi tutta una serie di aspetti e non è detto che solo la teoria ci consenta di riuscire a stare a galla.

Anche perché mettendo in pratica, poi tu ricevi comunque un feedback rispetto a quello che hai fatto e cominci anche a migliorarsi nel tempo.

Con il feedback nello specifico tu apprendi nel momento in cui fai pratica con l’altro perché appunto è una dialettica, un rapporto a due: chi dà e chi riceve. Quindi in questo caso ci si allena con l’altra persona e ci alleniamo questi muscoli allenandoci a dare e a ricevere feedback.

Quando si da’ un feedback difficile o magari anche critico, come si bilancia la sincerità con la sensibilità? Perché vogliamo essere sinceri, però allo stesso tempo sappiamo che vogliamo anche essere empatici, quindi come si bilanciano queste due qualità?

Sì questo è forse uno degli aspetti più difficili del feedback. Se penso alle esperienze dei professionisti con cui lavoro, dei manager, soprattutto che sono chiamati a dare feedback ai collaboratori, spesso dicono ‘Ah, insomma, ho paura di dare dei feedback negativi perché magari il team è in un momento particolare di consegna, non voglio demotivarli’. Oppure mi è stato detto in un episodio: ‘Sì, allora l’ho dato, è andato tutto bene, però non ho detto proprio quella cosa che volevo dire, alla fine non sono riuscita a dirla e riguardava un aspetto importante da migliorare’.

Quindi da un lato, in primis, essere consapevoli che è normale avere paura. E’ normale temere che l’altra persona in qualche modo abbia un’opinione negativa su di noi, oppure temere di incrinare la relazione con l’altro. Quindi consideriamo che è normale avere paura, consideriamo la nostra tendenza, c’è un bias in particolare che è il bias della cortesia: che è la nostra tendenza a vestire in modo socialmente accettabile i messaggi, quindi li andiamo un po’ ad infiocchettare, li aggiustiamo per non farli arrivare come negativi, quindi abbiamo questa tendenza qua, quindi considerare questo.

Il consiglio che do sempre, infatti quello che porto è un principio ispiratore nelle aziende o nei team, cioè invito ad utilizzare un late motive, quindi considerare il feedback un dono. Se tutti lo consideriamo così, sia tu che lo dai, sia chi lo riceve, bene o male resta comunque un dono. Che non sarà magari perfetto, non sarà un feedback da manuale, sarà probabilmente sgrammaticato, perché ci sta, però in qualche modo, se lo consideriamo un dono, questo ci aiuta, questo mindset, questo late motive, questo principio ispiratore ci aiuta ad accoglierlo, ad essere più aperti nell’accoglierlo e ad essere più sereni e tranquilli quando lo vogliamo dare.

Altri consigli per essere proprio più sinceri, spontanei e autentici: da un lato è fare attenzione a distinguere, fare un distinguo tra i nostri giudizi, le nostre opinioni e i fatti, perché nel momento in cui facciamo riferimento ai fatti, comunque quelli sono oggettivi: a cosa è successo, cosa è stato detto, cosa è accaduto e quindi questo ci aiuta, sicuramente.

Una cosa che ci aiuta ad essere autentici è condividere le emozioni. Quindi una parte a cui io do molta importanza è quella della condivisione e l’espressione delle emozioni. Inseriamo le emozioni all’interno delle nostre conversazioni di feedback. Quindi quando tu hai fatto questo, io mi sono sentito così e questo è potentissimo messaggio, fondamentale per entrare in connessione empatica con l’altro. Esprimere anche una nostra vulnerabilità, quel qualcosa di noi che è unico, perché magari in quel momento altre persone avranno provato altre emozioni, ma noi abbiamo provato quella in particolare, quindi raccontiamo qualcosa di noi.

Vorrei chiederti a livello personale, hai mai avuto un feedback che ti ha messo in crisi e che cosa hai fatto dopo?

Sì, penso come tutti. Penso che come me quasi tutti abbiano ricevuto dei feedback svalutanti, feedback sessisti, feedback che non erano poi veri feedback, piuttosto commenti sminuenti sull’aspetto fisico. Insomma, commenti o giudizi di qualsiasi natura su di qualsiasi tipo, anche inappropriati. Sicuramente l’impatto emotivo che porta con sé un feedback del genere è la demotivazione. Le ricerche scientifiche hanno rivelato che i feedback ‘sbagliati’ sul lavoro hanno un impatto demotivante sui collaboratori che può durare anche per mesi, ed effettivamente l’ho riscontrato anche io.

Come tutti, oltre ai feedback negativi, ho ricevuto anche tanti feedback positivi, quindi quando li metto sul piatto, alla fine mi ricordo di più i feedback positivi, sono quelli che mi sono rimasti più impressi, quindi devo dire che sono stati un po’ come luce che mi hanno illuminato quei momenti bui.

Quindi diciamo che quando ho ricevuto dei feedback positivi mi hanno incoraggiato tantissimo, motivato tantissimo ad andare avanti e sono stati veramente degli spunti di apprendimento molto preziosi e di crescita molto preziosi.

Quello che invito a fare quando si riceve un feedback, e che ho fatto che faccio anche io di fatto quando li ricevo, è farsi delle domande, nel senso, la prima domanda è “Ok, cosa mi dice questo feedback su chi me lo ha dato?”

E poi “Ok, questo feedback lo tengo, mi nutre, mi fa bene, mi porta valore o non lo tengo, lo butto via?” Quindi queste domande sicuramente aiutano.

Quando riceviamo un feedback e non siamo completamente d’accordo con il contenuto, come possiamo rispondere in modo professionale, senza chiuderci, senza fare litigi, scenate con l’altra persona?

Ok, la risposta da dare, sicuramente sempre quella di ringraziare comunque chi ce l’ha dato, cioè sempre che sia un feedback, perché se poi è qualcos’altro, insomma, allora il feedback non è un insulto e il feedback non è un comando, cioè distinguiamo.
Quindi se è qualcosa che io devo fare perché l’altra persona si aspetta che io la faccia, perché magari fa parte dei miei compiti, dei miei impegni professionali e delle mie responsabilità, allora non è un feedback, ma è un comando, quindi le risposte sono altre.

In questo caso, sicuramente ringraziare e in teoria, sia chi ce lo dà, sia noi che lo riceviamo, dobbiamo essere consapevoli che, appunto, è nostra scelta seguirlo, accoglierlo, dare seguito a quel feedback, quindi a quel dato informativo con un’azione, con un comportamento che sia di riorientamento, di modifica del nostro comportamento oppure no.

Allora, Beatrice, io ti conosco perché ti seguo su LinkedIn, diverse volte ho partecipato in alcuni eventi di Heart of Agile. So che hai un metodo e un gioco, hai sviluppato questo tuo approccio personale e infatti vorrei chiederti che cosa di concreto è questo approccio esperienziale. Perchè un gioco?

Quello che mi ha motivato ad approfondire questa tematica, a studiare le varie teorie, a creare un metodo, è stato proprio l’impatto che ha avuto su di me vedere i feedback che davano ai team e ai coachee con cui lavoravo.

Quindi questa esperienza per me è stata ancora più impattante, perché, diciamo, era una parte difficile del lavoro. Vedere le persone soffrire, stare male sul posto di lavoro, era una parte di lavoro che trovavo abbastanza pesante. E questo mi ha motivato tantissimo a cercare di trovare dei metodi, dei modi per aiutare le persone nelle aziende a comunicare in modo rispettoso, a valorizzare l’altro e quindi delle modalità che fossero anche più leggere.

E il gioco, l’idea di un serious game associato al metodo, rappresenta una modalità per introdurre questa leggerezza.

Perchè il gioco è un veicolo relazionale, il gioco consente di annullare un po’ le barriere, le differenze di seniority, di gerarchia, quindi è uno strumento inclusivo. Quando giochiamo assumiamo il ruolo del giocatore, quindi non siamo più il capo, non siamo più il manager o altro e c’è proprio questa metafora del mettersi in gioco, ci mettiamo in gioco con l’altra persona.

Si tratta di uno spazio che ci aiuta anche a sperimentare, ci aiuta a vivere, l’esperienza di apprendimento, di allenamento di una competenza in modo diverso. Introduce anche quella leggerezza un po’ Calviniana: cioè lasciamo andare un po’ questi pesi, questi macigni che sono la paura, il timore, eccetera e introduciamo un elemento giocoso, insomma, che vuol dire apprendere giocando.

A questo punto vorrei chiederti cosa perdiamo quando non diamo feedback o quando diamo un feedback sbagliato?

Quando diamo feedback sbagliato, perdiamo molto e spesso questo aspetto è sottovalutato.
In realtà, secondo uno studio di Gallup, quattro collaboratori su cinque, dopo aver ricevuto un feedback dato nel modo sbagliato tendono a cercare un altro lavoro o attivamente o passivamente.

Se consideriamo, insomma, il periodo storico, quindi le sfide che devono affrontare le aziende, oltre anche le risorse umane che si trovano a dover affrontare i problemi di turnover, la competizione nella ricerca dei talenti e che sono chiamate a trovare delle soluzioni di retention dei collaboratori, ecco, se pensiamo a quanto può costarci un feedback sbagliato, allora già queste ricerche ci ci fanno capire, quanto sia importante magari prestare attenzione a questo tema.
Secondo un’altra ricerca addirittura il 38% dei collaboratori che riceve un feedback sbagliato si sente demotivato e questo stato di demotivazione dura dei mesi. Pensiamo poi all’impatto che ricevere dei feedback così demotivanti ha sulle nostre performance, sul modo in cui lavoriamo tutti i giorni, .

Come dicevi per assicurarmi di non dare un feedback sbagliato devo sentirmi responsabile del contenuto e della struttura del feedback che sto esprimendo giusto?

Eh, la responsabilità è di entrambe le parti, nel senso che anche quando riceviamo un feedback è nostra responsabilità cercare di cogliere un insegnamento, qualcosa di utile.
Però è allo stesso tempo ancora più importante, molto importante che poi effettivamente quello che arriva alla persona sia qualcosa di utilizzabile.
Ok. A volte se arriva qualcosa che proprio non è utilizzabile, che è totalmente sbagliato, pensiamo ad un giudizio sulla persona, sull’aspetto fisico o su altro, allora lì, insomma, la partita è chiusa.
Non possiamo fare molto di più.
Intendo dire che la partita è chiusa dal punto di vista non soltanto del messaggio sbagliato, ma anche del dell’aspetto relazionale, cioè l’impatto che abbiamo sulla relazione, sulla fiducia.
Quindi forse chi dà feedback deve prestare molta attenzione perché comunque è un lavoro forse ancor più impegnativo di chi di chi lo riceve.
Allo stesso modo anche chi riceve feedback ha la sua parte di responsabilità, perché poi la dialettica è due, cioè un rapporto.

Come possiamo creare una cultura del feedback aperta e sicura all’interno di un team oppure di un’organizzazione?

La prima cosa che di solito consiglio è quello di non partire col fare corsi di formazione a tappeto e fermarsi lì.
Spesso molto spesso quando vado nelle aziende a portare le palestre relazionali, le palestre di soft skills mi viene detto ‘Ah, sì, ma il corso feedback l’abbiamo già fatto.’ Ne abbiamo già fatto uno, ne abbiamo già fatti due, ne abbiamo già fatti tre.
Per cui ‘grazie ma l’abbiamo già fatto e non ha funzionato…’
Quindi il primo consiglio che do è quello di, appunto, considerare il feedback come una competenza, un insieme di competenze da allenare e quindi prevedere dei percorsi diversi che non siano il semplice corso di formazione in cui trasmettiamo le lezioni frontali e finisce lì.
Eh l’altro aspetto è quello di poi creare, appunto, dei momenti di allenamento e di sperimentazione per far sì che poi si alleni quell’abitudine a dare feedback.

Ci deve essere un programma ben definito per farlo poi diventare un processo all’interno dell’azienda correlato da degli da degli strumenti e questo aiuta a creare la stabilità, perché poi quando parliamo di cultura abbiamo vari elementi, uno di questi elementi è la stabilità degli aspetti della cultura.

L’altro aspetto è quello di co-creare in modo partecipativo dei significati condivisi che poi vanno a fare parte di quegli aspetti della cultura che sono più profondi.
Esistono cioè nella cultura degli aspetti più visibili, esteriori, marginali, ma poi ci sono anche quelli più profondi, perché quando parliamo di cultura, parliamo di istanze consce e inconsce.
Quindi nel momento in cui noi ci allineiamo, poi quei comportamenti diventano automatici, quei comportamenti condivisi, quei significati condivisi entrano a far parte di quelle istanze che diventano intenzionali.

Quali consigli vuoi dare a chi ci ha ascoltato e magari domani deve affrontare una conversazione difficile?

Allora, il primo consiglio è prepararsi.
Prepararsi a dare il feedback, quindi non improvvisare, come dicevamo…. L’altro aspetto è personalizzare, cercare di personalizzare il feedback, siamo sempre qui alla metafora del dono, quando noi facciamo un regalo a qualcuno, lo pensiamo questo regalo, lo personalizziamo,.

L’altro aspetto che spesso sottovalutiamo, quindi come consiglio utile è quello di anche di proporsi di aiutare.
Ad esempio dicendo: ‘vuoi che ti dico come come ho affrontato io la questione, il problema nella mia esperienza?
Posso fare qualcosa per te, per aiutarti a trovare una soluzione?

L’altro aspetto molto importante che spesso viene sottovalutato, ma cerchiamo di evitare i giudizi.
Quindi cerchiamo di evitare qualsiasi tipo di giudizio di opinione sulla persona che magari può non risultare utile.

Ci sono degli strumenti che ci aiutano, se lo diamo con metodo, il feedback, se ci prepariamo, lo diamo con metodo, possiamo evitare di cadere in queste in questi errori, insomma, che sono umani, però sono errori.

Grazie Beatrice…

Grazie a te Hooman per queste domande di spessore e per dare voce al tema del feedback in una prospettiva diversa all’interno del tuo podcast. E grazie ovviamente a tutti gli ascoltatori.

Per chi desidera ascoltare o vedere l’intervista integrale può farlo su Spotify Apple Podcast o su YouTube.

Riferimenti bibliografici

• “Why Do So Many Managers Avoid Giving Praise?” Harvard Business Review, May 2, 2017.
• “Two-thirds of Managers Are Uncomfort-able Communicating with Employees.” Harvard Business Review, March 9, 2016
• Kristin Neff, La Self Compassion. Il potere di essere gentili con se stessi, FrancoAngeli, 2011
• Leadership e cultura del controllo. Perché è così difficile per i manager dare e ricevere feedback?, Intervista di Davide Giorgi del team podcast del Northern Italy Chapter del PMI

La nostra epoca è passata dal mito dell’onnipotenza dell’uomo costruttore della storia a un altro mito, quello della sua totale impotenza di fronte alla complessità del mondo.

Miguel Benasayag 

Giovedì 11 luglio, insieme a Diego Dal Ben e agli altri colleghi del Tavolo di Ricerca sul Coaching Organizzativo, ho introdotto ai Coach AICP questo tema interessante quanto complesso.

Dopo un anno di studio, ricerca e confronto basato sulle nostre esperienze sul campo, abbiamo infatti deciso che era arrivato il momento di condividere le nostre riflessioni con gli altri Coach dell’Associazione.

Per introdurre il C.O. abbiamo previsto tre incontri nel corso dei quali approfondiremo gradualmente un aspetto diverso di questo intervento di coaching.

Slide Webinar AICP, Il Coaching Organizzativo. Quando il Coachee è l’organizzazione

Cos’è il Coaching Organizzativo

Il Coaching Organizzativo rappresenta un’estensione dell’ambito del Coaching. Abbiamo già familiarità con il Coaching 1to1, che pone l’attenzione sulla persona, anche se questo approccio pur essendo di natura sistemica, rimane incentrato sull’individuo. Conosciamo anche il Team Coaching, che sposta l’attenzione sul team working. Il Coaching Organizzativo, invece, si configura come una pratica di supporto rivolta all’organizzazione intesa come un sistema complesso con obiettivi definiti.

Quando il Coachee è l’organizzazione

Il C.O. vede l’organizzazione come un sistema vivente, superando così la visione obsoleta dell’organizzazione come entità statica o ‘macchina banale’.

Rispetto al passato l’approccio del coaching introduce due novità:

• l’organizzazione come sistema complesso che non è più riducibile a semplici soluzioni o ricette già pronte, quindi non può essere considerata un semplice aggregato di parti. Il sistema azienda è visto invece come un insieme di interazioni dinamiche e interdipendenti, i cui fenomeni organizzativi sono emergenti e non sempre prevedibili. Agli occhi del Coach le organizzazioni vengono quindi viste come reti di relazioni, dove il cambiamento di una parte del sistema può avere effetti significativi sulle altre parti, spesso in modi non immediatamente evidenti;
• l’organizzazione come essere vivente che come qualsiasi altro organismo vivente è capace di adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno, tende naturalmente all’auto-regolazione ovvero a ristrutturare i suoi processi interni, si evolve nel tempo e ha un proprio ciclo di vita che prevede la nascita, la maturazione e il decadimento.

In questa prospettiva, il C. O. si concentra sul nutrire e sostenere la “salute” dell’organismo organizzativo. Per fare questo l’organizzazione, proprio come un Coachee, viene accompagnata da un team di Coach, attraverso un percorso di acquisizione di consapevolezza delle sue risorse uniche, nello sviluppo del suo pieno potenziale al fine di facilitare i processi di apprendimento, adattamento ed evoluzione continui.

Slide Webinar AICP, Il Coaching Organizzativo. Quando il Coachee è l’organizzazione

Complessità e visione sistemica nel Coaching Organizzativo

Nel C. O. partiamo pertanto dall’idea per cui l’organizzazione sia un sistema complesso proprio come qualsiasi altra ‘entità vivente’. 

Ma come siamo arrivati ad abbracciare una visione del mondo come complesso, al cosiddetto Complexity Thinking?  

Per secoli il nostro approccio alla conoscenza si è basato sul paradigma classico: ci siamo cioè affidati al determinismo, riduzionismo e razionalismo. I nostri schemi di azione e modelli di pensiero sono stati influenzati da una visione della realtà come lineare, governabile e predicibile e una visione della conoscenza come oggettiva e universale.

Cosa ci ha imposto un cambiamento di questo paradigma?

Quando all’inizio del secolo scorso siamo passati da un modello di produzione artigianale ad uno industriale, il mercato era caratterizzato da poca dinamicità, evoluzione lenta e poca competitività. 

Successivamente l’avvento della rivoluzione digitale e della globalizzazione hanno comportato l’aumento esponenziale delle interconnessioni e delle interdipendenze.

Ci siamo quindi aperti a mercati caratterizzati da alta dinamicità, rapida evoluzione e alta competizione. 

In questo scenario di complessità gli approcci classici alla conoscenza non sono più sufficienti, non bastano più in quanto viene meno la linearità della relazione causa-effetto e subentra invece una circolarità lineare. 

Nel dominio della complessità i fenomeni sono emergenti e interconnessi, per cui a volte non possiamo comprenderne le cause, prevederne le conseguenze o gli effetti a livello sistemico. 

Da qui la necessità di adottare un nuovo paradigma della conoscenza e abbracciare il cosiddetto pensiero sistemico, non solo rispetto alla conoscenza dei fenomeni sociali e culturali ma anche organizzativi.

Slide Webinar AICP, Il Coaching Organizzativo. Quando il Coachee è l’organizzazione

Anche nelle organizzazioni gli elementi sono fortemente interconnessi sul piano informativo, sociale e culturale. Le dimensioni organizzative infatti non esistono separatamente l’una dall’altra ma sono interconnesse e si influenzano reciprocamente.

Quindi nel momento in cui interveniamo in una dimensione aziendale provocheremo degli impatti a livello sistemico che difficili se non impossibili da prevedere o controllare.

Da qui la necessità di passare da una visione dell’organizzazione come macchina banale, secondo una visione meccanicistica, a macchina non banale e quindi a  organismo vivente.  

Questa metafora dell’organizzazione, vista non più come macchina ma come essere vivente, è stata usata anche da Laloux nel descrivere come nel corso della storia l’evoluzione della visione di società e di mondo è stata collegata ad una visione del modello organizzativo, quindi alle modalità di collaborazione e organizzazione sul lavoro.  

Queste sono solo alcuni dei tanti spunti condivisi nel corso del webinar Il Coaching Organizzativo. Quando il Coachee è l’organizzazione, tenutosi a luglio 2024 in AICP – Associazione Italiana Coach Professionisti. Grazie anche al contributo dei colleghi Coach che hanno partecipato all’attività finale di confronto, nelle break out rooms, abbiamo anche potuto raccogliere feedback, riflessioni ed esperienze significative.

Riferimenti bibliografici

• Miguel Benasayag , Cinque lezioni di complessità, Fondazione Giangiacomo Feltrinelli, 2020
• Edgar Morin, La sfida della complessità, GaiaMente, 2017
• A. Cravera, Allenarsi alla complessità: Schemi cognitivi per decidere e agire in un mondo non ordinato, Egea, 2021 
• F. Laloux, Reinventare le organizzazioni. Come creare organizzazioni ispirate al prossimo stadio della consapevolezza umana, Guerini Next, 2022

Intervista del team podcast del Northern Italy Chapter del PMI

Sarò sincera… quando Davide Giorgi mi ha contattata per propormi un’intervista per il podcast del Project Management Institute sul tema del feedback ho provato per prima cosa stupore.

Questo perchè non avevo mai associato il project management ‘accademico’ a tematiche più soft quali la leadership, la cultura organizzativa o la comunicazione non violenta.

Eppure se torno indietro con i ricordi agli insegnamenti dei miei docenti (tra questi Luigi Punzo e Giovanni Caputo) del corso in Project Management che frequentai anni fa, ricordo bene una frase che mi colpì positivamente: ‘un project manager deve utilizzare una comunicazione chiara e positiva affinché i membri del team siano incoraggiati e motivati’.

Da allora sono passate ere geologiche e tutto il settore si è evoluto aprendosi a nuovi paradigmi e approcci teorici e gestionali: basta leggere le interessanti ma anche ‘scomode’ domande che Davide Giorgi ha pensato, per scavare a fondo ed indagare le diverse dimensioni che legano nel bene e nel male leadership, cultura organizzativa, comunicazione assertiva e feedback.

Grazie Beatrice e complimenti per il tuo percorso.
Spesso nelle aziende, succede anche in Italia, c’è il timore di esprimersi o criticare in presenza di un manager o di un proprio superiore. Quali conseguenze indesiderate può comportare questo comportamento?

Nelle aziende la paura di esprimersi di fronte alla gerarchia a volte genera vere e proprie epidemie di silenzi.

Nella mia esperienza professionale, come consulente e Coach, mi è capitato molte volte di assistere a riunioni in cui parlava solo una persona: riunioni in cui assistevo a dei veri e propri monologhi, senza alcun cambio turno, senza interruzioni o domande, che portavano ad una comunicazione mono-direzionale.

Questa tendenza al solipsismo che hanno alcuni manager porta a mancanza di dialogo, all’inibizione del pensiero divergente, e in generale ad un impoverimento delle conversazioni e del contributo creativo.

Allo stesso tempo posso dire che quando lavoro con i manager, anche in semplici percorsi di team coaching che non hanno necessariamente uno specifico focus sulla leadership, ho riscontrato che il primo cambiamento che affrontano è proprio questo. Le prime domande che mi fanno sono: Beatrice pensi che dovrei lasciare più spazio al team durante la riunione? Forse dirigo troppo la conversazione? Che ne dici, forse parlo per troppo tempo?

Ecco questi sono i primi quesiti che si pongono e che poi li portano ad un cambiamento di stile nella loro leadership e di conseguenza un cambiamento nel modo di comunicare e relazionarsi rispetto al team.

Quali possono essere le ragioni che portano le persone a non esprimersi?

Le neuroscienze ci insegnano quanto la paura, nei contesti professionali, abbia un impatto negativo in quanto di fatto inibisce l’apprendimento e la collaborazione.

Amy Edmonson nel suo libro ‘Organizzazioni senza paura’ cita alcuni dei suoi studi sulla connessione tra paura e silenzio nei luoghi di lavoro.

In base alle sue ricerche ci sono diverse ragioni che portano le persone a non esprimersi:

• in primis la paura di essere etichettati in modo negativo;
• il bisogno di tutelare la propria posizione lavorativa;
• infine la paura di danneggiare le relazioni con gli altri.

Questi studi ci dicono anche che quando una cultura del feedback e dell’ascolto è scarsa, nelle aziende tendono a proliferare specifici comportamenti che possono risultare pericolosi, specie in alcuni settori.

Cosa si verifica a lungo andare:

• la tendenza a non esprimere opinioni o idee divergenti;
• aumentano i nascondimenti o gli avvertimenti inascoltati;
• si crea una diffusa illusione di successo, la cui conseguenza può essere quella di sottovalutare i rischi.

Collegato a questo, aggiungerei che spesso la percezione è che i manager e i Team leader abbiano timore di perdere la propria autorità e autorevolezza. Difficilmente un leader vuole sentirsi dire da un collaboratore che ha sbagliato o ha svolto un lavoro mediocre…

Sì è proprio come dici… Per il management non è facile aprirsi all’Altro, anche perché questo significa abbandonare cento anni di scuola di management tradizionale, cioè significa abbandonare una cultura che ci ha portato fin qui che è la Cultura del controllo.

Cos’è che è cambiato oggi?

Oggi il management si muove nel territorio della complessità e per muoversi in questo territorio è necessario affidarsi all’iniziativa dell’Altro. Quindi oggi il manager dovrebbe abbandonare l’approccio del conquistatore che ha tutto sotto controllo e invece adottare l’approccio dell’esploratore, di colui o colei che sperimenta, che non ha necessariamente la ricetta pronta, che non ha la soluzione a tutti i costi.

Tutto questo implica lasciare andare il controllo per affidarsi all’Altro, mettere l’Altro al centro sia come cliente a cui fornire valore, sia come collega o collaboratore con cui lavorare per raggiungere quel valore.

Non ce ne rendiamo conto ma quando lavoriamo con i nostri progetti, prodotti e iniziative noi di fatto creiamo valore soprattutto per l’Altro.

E in questo senso saper dare e ricevere feedback, per il management, rappresenta il primo passo per aprirsi alla prospettiva dell’Altro.

L’Altro costituisce la fonte primaria di conoscenza su di noi, sul nostro lavoro, progetto o prodotto, sia che si tratti di un cliente, di un capo o di un collega.

Non è un caso se saper dare e ricevere feedback è una competenza essenziale per chi riveste un ruolo di leadership.

Infatti per chi ha un ruolo di leadership è importante saper dialogare con il proprio team e con i propri stakeholder. Quanto questo può influenzare la qualità e la direzione della vita lavorativa del Team leader e del team stesso?

Daniel Goleman ci insegna come i leader abbiano un ascendente sul flusso emotivo del team sia in senso positivo che negativo.

Non a caso nei suoi studi sulla Primal Leadership ci invita a riflettere proprio sull’impatto e sull’influenza significativa che ogni giorno il manager può avere nella vita dei suoi collaboratori.

Come impatta un leader sui suoi collaboratori? Sicuramente con il suo atteggiamento, con i suoi comportamenti e soprattutto attraverso ciò che comunica. Proprio per questo motivo il feedback è uno tra gli strumenti di comunicazione più potenti quando si parla di leadership.

Ci si aspetta che chi riveste un ruolo di leadership abbia la capacità di saper usare le parole giuste, nel momento e nel modo giusto per guidare il team verso il successo. Questo comporta avere la consapevolezza del proprio linguaggio abituale, in modo da usarlo come leva di crescita per generare benessere.

Dopotutto un bravo leader dovrebbe saper ‘creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere’ e il saper raccontare questo mondo è indispensabile per favorire la partecipazione, il commitment e la collaborazione dei membri del team.

Oggi all’interno delle aziende, senza che ce ne rendiamo conto, siamo assuefatti ad un linguaggio standardizzato. Eppure le parole che ogni giorno un manager o un Team leader sceglie di usare, con il proprio team o con i propri stakeholder, possono influenzare la qualità e la direzione della loro vita lavorativa.

Personalmente do molta importanza a questo aspetto, nel mio corso sul feedback ad esempio in un modulo approfondisco i temi della comunicazione assertiva e dell’uso consapevole delle parole. Questo perché come diceva Paul Watzlawick: ‘nella comunicazione quello che conta non è l’intenzione ma l’effetto’. L’effetto che produciamo con le parole che scegliamo, più o meno consapevolmente di usare, determina anche il modo in cui ci influenziamo l’un l’altro, all’interno dei team e nelle relazioni con i colleghi.

Rimango a volte sorpreso quando alcuni team leader conoscano poco i membri del proprio team. Spesso i team leader si lamentano del carico emotivo degli sfoghi del proprio team, quando in realtà anche questo aspetto è parte del lavoro di un leader: consolidare i rapporti tra i membri di un gruppo di lavoro dovrebbe essere il modo migliore per ottenere, dare e promuovere feedback..

Sì spesso vedo anche io contesti lavorativi che danno poco spazio alle emozioni, a tutta la dimensione del limbico. Chi mi conosce sa che il tema delle emozioni è un tema a me caro. Soprattutto ultimamente sento spesso parlare di feedback tecnico, scopro framework per dare feedback che si concentrano solo sul compito e non sulla relazione.

Addirittura in un webinar che ho seguito in questi giorni si parlava di ‘azzerare le emozioni sul posto di lavoro’, ecco per me l’espressione dell’Io assertivo e delle emozioni rappresenta una dimensione fondamentale del feedback. E nell’allenare i professionisti a dare feedback li invito a porre l’attenzione alle loro emozioni e ad esprimerle in modo efficace e produttivo.

Dopotutto il potere delle emozioni consiste nel fatto che rappresentano un linguaggio universale capace di abbattere qualsiasi barriera linguistica, culturale e sociale.

Se ci pensiamo bene qualsiasi persona, in qualsiasi parte del mondo, indipendentemente dal suo background, potenzialmente è in grado di comprendere le nostre emozioni primarie e connettersi empaticamente con noi. E questo è potentissimo, quindi le nostre parole e le nostre emozioni se usate nel modo giusto possono davvero essere dei veri super poteri.

Oggi ci troviamo sempre più spesso a lavorare in team eterogenei, cioè composti da persone di nazionalità, lingua, cultura, formazione e fascia di età molto diverse tra loro. Come poter affrontare i feedback in uno scenario di grandi differenze culturali e di opinioni? E come poter gestire i conflitti che potrebbero nascere a seguito dei feedback ricevuti?

Quando parliamo di differenze culturali e sociali mi vengono in mente le parole di Jerome Liss: ‘tra noi e l’altro c’è una barriera invisibile’.

Che significa questo…

Quando comunichiamo con gli altri esistono delle barriere invisibili, rappresentate dai differenzianti che possono essere di tipo economico, sociale, culturale, ecc… Noi pensiamo che quando comunichiamo l’Altro ci capisca al volo. Non è così, anzi a volte è l’opposto: l’Altro intende quello che può o quello che vuole.

Spesso non ce ne rendiamo conto ma il fallimento di un progetto, di una iniziativa o di una relazione altro non è che un fallimento della comunicazione. Questo ovviamente può portare ad incomprensioni, ai cosiddetti misunderstanding, ai non detti e nei casi più gravi ai conflitti all’interno dei team e delle organizzazioni. Saper dare feedback negativi in modo costruttivo ed efficace aiuta a prevenire questi scenari di conflitto e incomprensione.

Questo non significa che i conflitti spariscono: la conflittualità che significa diversità che si confronta, a volte è fisiologica.

Tuttavia saper dare feedback che portano al miglioramento significa anche saper stare nel negativo, cosa non sempre facile. Significa anche saper comunicare in modo assertivo e trasformare un messaggio in un’opportunità di crescita, sia per chi lo dà che per chi lo riceve.

Questo perché un feedback dato nel modo giusto porterà un vantaggio per chi lo riceve e si trasformerà da semplice dato informativo ad un comportamento più funzionale o produttivo.

Quali azioni deve intraprendere un’azienda o un’organizzazione per ottimizzare la corretta gestione dei feedback al proprio interno? In molte realtà i feedback richiesti dall’azienda sono delle generiche valutazioni annuali delle singole persone; come si può migliorare questo aspetto?

Qui farei un distinguo tra feedback e valutazione delle performance, si tratta di due processi che non vanno confusi, nelle aziende a volte esistono entrambi e va bene così. Tuttavia il feedback costruttivo come strumento di miglioramento continuo non va confuso con la valutazione delle performance che danno regolarmente i manager ai loro collaboratori o di cui si occupano le Risorse Umane.

Il feedback come competenza o strumento così come lo intendo io, come lo insegno nei miei corsi, non è un giudizio, non è un’opinione, non è un comando ma è un modo per comunicare in modo efficace e costruttivo. Se pensiamo all’etimologia del termine il feedback è per sua definizione un messaggio che torna indietro per nutrire chi lo riceve. Quindi il focus non è solo sul cosa è importante comunicare all’altro, ma anche sul come lo comunichiamo.

In qualsiasi scenario noi operiamo, saper costruire un feedback efficace, saperlo personalizzare e saperlo comunicare in modo che nutra davvero l’altro, rappresenta una competenza che chiunque sia tenuto a fornire una valutazione delle performance dovrebbe possedere. Qui faccio riferimento a chiunque gestisca aziende, team, a docenti e in generale a chi lavora nel settore della formazione e dell’HR.

Hai qualche esperienza personale che puoi raccontarci di aziende che hanno perseguito un percorso di cambiamento e intrapreso la corretta gestione dei feedback? Come hai lavorato?

Sì certo, di solito introduco il tema del feedback con un corso di formazione che prevede una parte teorica e una esperienziale con simulazioni e attività di serious gaming, quindi sia teoria che pratica.

In alcuni casi in cui c’era necessità di lavorare sulla sicurezza psicologica nei team e di supportare la leadership, si è pensato ad un percorso che comprendesse il corso sul feedback insieme a workshop dedicati su sicurezza psicologica in alcuni casi e sulla leadership in altri.

Dopo il training e i workshop, per consolidare il programma di implementazione dei cicli di feedback, sono seguiti percorsi di team coaching o business coaching, a seconda dell’azienda le richieste e le necessità sono diverse ovviamente.

Ad esempio. In alcuni casi al corso di formazione è seguito un percorso di business coaching rivolto a team leader e a coordinatori. In questo caso ho potuto accompagnare i professionisti nelle fasi di consolidamento dell’abitudine a dare e ricevere feedback, sia positivi che negativi, con l’obiettivo di arrivare alla diffusione di una vera e propria cultura del feedback nei loro team o aziende.

Questo comporta di certo fare pratica, saper cogliere le opportunità di dare e ricevere feedback e a volte comporta sperimentare pratiche per poi farle diventare delle best practices aziendali, quindi diffonderle a livello organizzativo, quando risultano efficaci per i collaboratori o per i team.

Arrivati insieme a questo punto, devo porti la domanda più difficile ma molto utile per i nostri ascoltatori: come possiamo dare e ricevere un feedback veramente costruttivo?

Giusto, a questo punto ti porto degli esempi concreti: nei miei corsi e workshop alleno i professionisti ad identificare la struttura del feedback.

Per aiutarli a costruire in modo corretto l’anatomia del feedback, ho ideato le ‘Carte del feedback’ utili durante le simulazioni prima e poi nella vita reale, quando occorre mettersi in gioco e fare pratica con collaboratori e colleghi.

Quindi in primis li invito a focalizzarsi su comportamenti e azioni oggettive, a distinguerle dalle opinioni e dai giudizi anche nel modo in cui comunichiamo, molto banalmente nelle parole che usiamo e di cui spesso non ci rendiamo conto.

In secondo luogo li alleno a porre l’attenzione sul destinatario, quindi chiedo: a chi vuoi dare questo feedback? Chi è questa persona? Che relazione ha con te, che carattere ha, cosa le piace, cosa non le piace?

Invito a pensare a chi riceverà il feedback e a fare pratica riflessiva: anche in questo caso alcune delle carte contengono specifiche domande che guidano i professionisti in questa fase.

Poi infine, cosa molto importante per i manager, invito a porre il focus sul comportamento desiderato in futuro. Alcune ricerche, infatti, hanno dimostrato che quando il feedback racchiude un riferimento specifico a comportamenti o azioni che si potrebbero o vorrebbero attuare nel futuro questo ha una maggiore probabilità di tramutarsi in un comportamento e poi in un’abitudine.

Bene, siamo alla fine del tempo a nostra disposizione. So che stai affrontando tutti questi temi nel tuo corso sul ‘Feedback e la comunicazione assertiva’… Se qualcuno dei nostri ascoltatori avesse delle domande e volesse approfondire l’argomento come possono seguirti o rimanere in contatto con te?

Per chi avesse domande o semplicemente volesse entrare in contatto con me può farlo su LinkedIn o tramite il mio sito web www.beatricebottini.it

Per chi invece desidera approfondire l’argomento posso dire che il 23 Aprile sarò al TEDx Youth presso l’Istituto Scolastico ITT Colombo di Roma con una Masterclass dedicata al Feedback e alla comunicazione assertiva per la Generazione Z.

Ottimo. Ringrazio Beatrice per il prezioso contributo, ringrazio e saluto chi ci ha ascoltato, e a risentirci al prossimo episodio.

Grazie a te Davide per queste belle domande e per dare voce al tema del feedback.

E grazie ovviamente a tutti gli ascoltatori.

Riferimenti bibliografici

• Kevin Murray, Il linguaggio del leader, Tecniche Nuove, 2014
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018
• Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, BUR Rizzoli, 1995
• Daniel Goleman, Leadership emotiva, BUR Rizzoli, 2011

“Nella comunicazione quello che conta non è l’intenzione ma l’effetto.”

Il potere delle parole e del feedback per chi ha un ruolo di leadership

Il feedback è uno tra gli strumenti di comunicazione più potenti quando si parla di leadership. Nella comunicazione infatti le qualità di un vero leader si vedono anche nella capacità di saper usare le parole giuste, nel momento e nel modo giusto per guidare il team verso il successo.

Se ci fermiamo un attimo a riflettere possiamo comprendere quanto non solo le nostre azioni, ma anche il linguaggio che usiamo, influenzano la nostra realtà quotidiana. Le parole possono trasformarsi in potentissimi agenti di cambiamento, sono come dei semi che più o meno consapevolmente, piantiamo nei nostri team e organizzazioni. Prima di piantarli però dobbiamo saper riconoscere quelli che porteranno fiducia, collaborazione e risultati da quelli che genereranno malessere, incomprensioni o conflitti.

Per questo è importante, soprattutto per chi ricopre un ruolo di leadership, acquisire consapevolezza del proprio linguaggio abituale, in modo da poterlo usare come leva di crescita per generare benessere. Dopotutto un bravo leader dovrebbe saper ‘creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere’ e il saper raccontare questo mondo è indispensabile per favorire la partecipazione, il commitment e la collaborazione dei membri del team.

Nella comunicazione, diceva Paul Watzlawick, quello che conta non è l’intenzione ma l’effetto. L’effetto che produciamo con le parole che scegliamo, più o meno consapevolmente di usare, determina anche il modo in cui ci influenziamo l’un l’altro all’interno dei team e nelle relazioni con i colleghi.

A volte siamo assuefatti ad un linguaggio standardizzato all’interno delle aziende, senza neanche rendercene conto. Eppure le parole che ogni giorno un leader sceglie di usare con il proprio team o con i propri stakeholder possono influenzare la qualità e la direzione della sua vita lavorativa.

Le parole che scegliamo di usare possono sia avvicinarci che allontanarci dai nostri obiettivi, alla fine dipende tutto da noi…

La magia delle parole

Il linguaggio è la cosa che ci rende umani, è uno strumento sofisticato che ci distingue da tutti gli altri esseri viventi. Secondo gli esperti, ogni parola che usiamo suscita in chi ci ascolta una serie di idee e ricordi che attivano nel nostro cervello la produzione di ormoni e neurotrasmettitori.

Se ci facciamo caso possiamo notare come ogni parola contiene delle ‘cose’: altre parole, idee, immagini, ormoni, neurotrasmettitori, chimica (Paolo Borzacchiello). Questo è il motivo per cui la parola è generativa, non si limita a descrivere la realtà ma la crea, la parola fa esistere la realtà.

Ma ogni parola che usiamo è anche un atto di identità: racconta qualcosa di noi, del nostro mondo interiore e allo stesso tempo ci influenza, determinando il nostro stato d’animo. Ed è proprio questa preziosa consapevolezza che può aiutare un leader a scegliere il linguaggio più appropriato per:

• suscitare entusiasmo verso una mission condivisa,
• per comunicare con chiarezza una strategia aziendale lungimirante,
• per stimolare l’immaginazione delle persone e guidarle nella direzione giusta.

In fondo non prestiamo mai la giusta attenzione a quanto manager e leader con i loro comportamenti finiscano per condizionare la vita lavorativa e personale dei loro collaboratori. Un feedback che sia costruttivo, di miglioramento o di apprezzamento è uno dei contributi più utili e di impatto che un manager possa portare al suo team.

Infatti se in un’organizzazione le persone non sono a conoscenza di cosa il capo o i colleghi pensano di loro, cosa si aspettano da loro, non riusciranno nemmeno ad accedere a quelle informazioni necessarie per poter continuare a lavorare in modo efficace.

Se consideriamo l’organizzazione come un sistema interconnesso, è facile comprendere come lo scambio di dati ed in particolare di feedback, cioè di informazioni di ritorno, rappresenti un processo vitale in qualsiasi azienda.

La cultura del feedback in tal senso fa scorrere quella linfa vitale rappresentata dallo scambio di informazioni che permette alle persone di sapere banalmente se il loro lavoro è utile, se incide positivamente sui colleghi, se porta risultati, o se al contrario è necessario correggere il tiro prima che sia troppo tardi.

Cultura del feedback vs Cultura del silenzio

Nelle aziende la paura di esprimersi di fronte alla gerarchia può generare una vera e propria epidemia di silenzi. Quante volte mi è capitato di assistere a riunioni in cui parlava solo una persona, dei veri e propri monologhi senza alcun cambio turno. Spazi completamente privi di ascolto e cittadinanza per le opinioni dell’Altro.

Negli anni le ricerche sul silenzio nei luoghi di lavoro hanno individuato diverse ragioni che portano le persone a non esprimersi. Tra queste ci sono:

• la paura di essere etichettati in modo negativo
• il bisogno di tutelare la propria posizione lavorativa
• la paura di danneggiare le relazioni con gli altri.

Questi studi ci dicono che quando una cultura del feedback e dell’ascolto è scarsa, nelle aziende tendono a proliferare i seguenti comportamenti:

• tendenza a non esprimere opinioni o idee divergenti,
• nascondimenti o avvertimenti inascoltati,
• pericolosa illusione di successo.

Quando al contrario un manager si apre all’ascolto, chiedendo feedback ai propri collaboratori, non solo apprende moltissimo ma migliora anche in modo significativo le sue performance. In più nel momento in cui un leader, dando l’esempio, stimola la libera espressione delle idee contrasta la cultura del silenzio. Questo favorisce la costruzione di quell’humus fertile in cui nascono relazionali basate su autenticità, rispetto, trasparenza, e fiducia.

Da un lato occorre quindi saper dare feedback. Affinché portino ad un reale miglioramento questi devono essere ben circostanziati e non lasciati al caso come fossero sterili giudizi.

Dall’altro lato pensiamo alla circolarità di apprendimenti e al potere (tras)formativo che il saper accogliere pensieri divergenti può generare in un contesto aziendale.

Riferimenti bibliografici

• Kevin Murray, Il linguaggio del leader, Tecniche Nuove, 2014
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018
• Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, BUR Rizzoli, 1995
• Daniel Goleman, Leadership emotiva, BUR Rizzoli, 2011
• Giovanna Giuffredi, Il principio causa-effetto. Seminare decisioni, coltivare destini, Coaching Time

“Dammi sei ore per abbattere un albero e passerò le prime quattro ad affilare l’ascia”.

Perché parliamo di Agile Project Portfolio Management?

Una delle sfide che le organizzazioni moderne si trovano ad affrontare, di fronte a scenari complessi caratterizzati da repentini cambiamenti, è quella di mantenere una gestione del portfolio snella e sostenibile in grado di garantire nel tempo la fornitura di valore, per i clienti finali e per l’azienda stessa.

Ad oggi infatti le aziende semplicemente hanno più idee e iniziative che risorse per poterle realizzare. Sono rari i casi in cui mancano buone idee da trasformare in un’iniziativa significativa, spesso semplicemente non vengono ascoltate, fatte emergere o valorizzate.

Proprio perché si hanno più cose da fare, rispetto a quelle che si riuscirebbero a fare realmente è necessario individuare un processo efficace e sostenibile per poter raggiungere gli obiettivi aziendali con successo.

In quest’ottica un approccio tradizionale vede il management prima e l’intera organizzazione poi impegnati nel cercare di fare tutto, con conseguenze a volte deleterie.

Un approccio alternativo invece, più agile e snello, vede la gestione del portfolio progetti come un processo partecipativo che impone di mettere in gioco non solo le nostre conoscenze tecniche ma anche quelle più soft di comunicazione e collaborazione.

Se ci lasciamo guidare dal primo valore del Manifesto per lo sviluppo del software, che non a caso mette al centro gli individui e le interazioni, possiamo giungere alla conclusione che per gestire bene un portfolio abbiamo bisogno di attingere all’intelligenza collettiva di un gruppo di professionisti, ad esempio del team di management, non basta più l’iniziativa del “capo solo al comando”.

A partire da questo cambio di prospettiva che coinvolge non solo il processo decisionale, ma anche la comunicazione e le interazioni intorno alla gestione del portfolio, in questo articolo condividerò con voi alcuni antipattern ricorrenti che ho riscontrato lavorando con le aziende coinvolte in trasformazioni aziendali.

Agile Project Portfolio Management.
Cinque anti-pattern e come evitarli.

1. Il portfolio senza visione strategica
2. Il portfolio a capacità infinita
3. ll portfolio come rappresentazione perfetta della realtà
4. Il portfolio come oracolo
5. Il portfolio e le riunioni inutili

1. Il portfolio senza visione strategica

Quando il management non condivide e non ha chiarezza su vision e mission può risultare difficile capire se il portfolio rispecchi realmente la visione strategica dell’azienda. La mancanza di allineamento e coerenza tra obiettivi aziendali, strategia e tattiche non aiuta a prendere decisioni circa le iniziative aziendali da prioritizzare, da portare avanti o da escludere. Per questo motivo è importante che all’interno di una organizzazione vision, obiettivi e strategie siano comunicate con la massima trasparenza, in modo da guidare lo sviluppo del portfolio in una direzione specifica, che porti risultati concreti e vitali per l’azienda.

2. Il portfolio a capacità infinita

C’è una frase che sento sempre più spesso nelle aziende: ‘tutto è importante… dobbiamo fare tutto’. Quando la sento mi ricorda una citazione dell’artista Keith Haring che dice: Niente è importante… quindi tutto è importante. Quando manca la volontà di prioritizzare e non si accetta l’idea di dover rinunciare ad alcuni progetti o iniziative, perché si pensa che tutto sia importante, si rischia di limitare la creazione di valore e la risposta al cambiamento dell’intera organizzazione. La dura verità è che spesso non si può fare tutto senza correre il rischio di rallentare o sovraccaricare il sistema. Saper prioritizzare ci induce, di volta in volta, ad impegnarci nel massimizzare le risorse e mantenere il focus sulla produzione di valore, in linea con le esigenze del business.

3. ll portfolio come rappresentazione perfetta della realtà

Un altro antipattern frequente è la tendenza a riporre nella roadmap di portfolio aspettative irrealistiche: ad esempio l’idea per cui questa debba rispecchiare perfettamente l’azienda in termini di numeri, fte, capacity, complessità, budget ecc… Come sappiamo bene la mappa non è il territorio e alcuni strumenti possono essere fallibili. Chi gestisce il portfolio quindi deve fare in modo che questo rispetti i flussi di valore e che sia in linea con la visione strategica dell’organizzazione più che pretendere che rappresenti una fotografia dettagliata dell’ecosistema aziendale in uno specifico arco temporale.

4. Il portfolio come oracolo

Un’altra tendenza che ho riscontrato è quella di considerare il portfolio un oracolo. In questo caso si tende a compilare un file excel, creare slide, dettagliare board miro per poi aspettarsi che magicamente appaiano grafici, matrici e dati numerici a darci tutte le risposte, guidando così le nostre decisioni su qualità, priorità e quantità dei progetti presenti nel portfolio. In questo caso si compie l’errore di dimenticare il senso profondo del lavoro di gestione del portfolio: questo infatti si basa sulla condivisione e sull’interazione di diverse voci, punti di vista, esigenze di coloro che, essendo coinvolti nel processo, insieme tracciano un percorso di crescita per tutta l’organizzazione. L’idea per cui una volta raccolti tutti i dati riusciremo a visualizzare magicamente tutte le attività pianificate nel corso dell’intero anno è pura utopia. In un’ottica agile invece periodicamente i manager e/o i loro team si concentreranno su un gruppo di progetti alla volta, gestendo il portfolio in modo iterativo e incrementale, in modo da rispondere ai cambiamenti del mercato e distribuire al meglio budget e risorse aziendali (capacity).

5. Il portfolio e le riunioni inutili

Infine veniamo all’ultimo antipattern: cedere alla procrastinazione e rimandare puntualmente ogni decisione. Quando non c’è una reale volontà di impegnarsi nella gestione del portfolio e assumersi la responsabilità di prendere decisioni significative, si attraversano tutti i muda come fossero gironi dell’inferno dantesco, al fine di rimanere nel limbo dell’immobilismo. Nel corso di questi incontri periodici dedicati, i portfolio meeting, si ha l’effetto ‘muro di gomma’: si parla tanto, si gira intorno alle questioni ma non si decide e non si agisce. Naturalmente alla fine tutto è rimandato alla prossima riunione!

Riferimenti bibliografici

• H. A. Levine, M. Wideman, Project Portfolio Management: A Practical Guide To Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits, Jossey-Bass Inc Pub, 2015
• Individui e interazioni per un Agile Project Portfolio Management realistico
• L’(Agile) Project Portfolio Management di Agile Reloaded