In un contesto lavorativo caratterizzato da complessità, automazione e rapidi cambiamenti la persona rappresenta il fattore cruciale che può determinare il successo dell’organizzazione moderna chiamata a navigare il cambiamento.

Se pensiamo in particolare al bisogno di trasformazione e innovazione queste possono essere incarnate in prima linea proprio dalle persone: sono i collaboratori che attivano il processo di trasformazione e evoluzione attraverso l’espressione del loro pieno potenziale.

Quando quest’ultimo si traduce in azioni concrete e iniziative che innescano un primo cambiamento e poi di conseguenza, in ottica sistemica, un effetto a cascata sulle altre parti del sistema, allora si può effettivamente parlare di innovazione all’interno delle organizzazioni. 

Personalmente ritengo che non possiamo pensare di destinare un ruolo da protagonisti alle macchine, all’intelligenza artificiale ad esempio e limitare il ruolo umano. Non possiamo non considerare che il vero motore del cambiamento, dello sviluppo e dell’evoluzione di un’organizzazione è di fatto incarnato nei professionisti che la animano. 

Gli individui sono pertanto i pilastri fondamentali della tenuta organizzativa, i veri e propri trampolini da cui lanciare il cambiamento e la rigenerazione dell’organizzazione [L. Borgogni 2020].

Il Colloquio di sviluppo del potenziale 

Quando si parla di valutazione spesso non si considera che l’origine etimologica del termine valutare, dal latino valere, implica il concetto di ‘dare valore’ – vale a dire saper  riconoscere per poi valorizzare le risorse uniche che la persona possiede.

La valutazione intesa come conoscenza e valorizzazione delle persone si attua oggi attraverso un processo on going. Se pensiamo al performance management ad esempio questo non si esaurisce nel valutare la prestazione lavorativa del collaboratore ma si estende nella visione prima e poi nella costruzione di un progetto di sviluppo che accompagna il collaboratore nel corso della sua esistenza lavorativa. 

Il colloquio di sviluppo del potenziale può se ben condotto rappresentare un momento prezioso di esplorazione delle dimensioni profonde e nascoste della persona alla base dei suoi comportamenti organizzativi: quali valori, motivazioni, desideri e convinzioni di efficacia personale.

Growth Conversation Canvas. Sviluppo dei talenti e cambiamento organizzativo 

 Per aiutare i giovani manager che affrontano per la prima volta il colloquio di sviluppo con i loro collaboratori ho creato il Growth Conversation Canvas: uno strumento di indagine che considera diverse prospettive di lettura della persona.

Durante il colloquio infatti è importante non limitarsi a considerare solo le competenze e le aspirazioni di crescita ma strutturare un vero e proprio racconto nel corso del quale il collaboratore può essere accompagnato nel rappresentare se stesso.

Dal modo in cui la persona si autodescrive emergono il grado di consapevolezza individuale, le capacità di autoriflessione e di autoregolazione.

Inoltre attraverso apposite domande aperte è possibile guidare il collaboratore nel rileggere e analizzare le esperienze passate, confrontarle con le condizioni lavorative del presente e con gli obiettivi di crescita futuri al fine di capitalizzare l’esperienza passata, coniugando le potenzialità individuali con le opportunità offerte dell’azienda.

Il risultato dovrebbe essere non solo quello di ampliare la consapevolezza e le direzioni di sviluppo ma anche quello di attivare un processo di trasformazione personale e organizzativa.

Il collaboratore diventa pertanto il protagonista di un passo evolutivo individuale e al contempo organizzativo, mentre il manager/responsabile ne diviene l’abilitatore.

Si avvia così un ciclo virtuoso che esalta da un lato la natura collaborativa del processo investigativo e dall’altro l’alleanza verso la scoperta di nuove possibilità e azioni di miglioramento.

Come usare il Growth Conversation Canvas all’interno di un percorso di sviluppo

Se adottato nell’ambito di un percorso continuativo, ad esempio con cadenza semestrale, è possibile sfruttare il Growth Conversation Canvas al fine di coniugare in modo strategico il bisogno di autosviluppo e di realizzazione professionale del collaboratore con le esigenze di funzionamento organizzativo.

Il canvas è studiato per guidare la conversazione tra collaboratore e responsabile in un viaggio di esplorazione del potenziale che attraversa diverse tappe. Di seguito riporto alcune domande aperte utili in fase di colloquio:

1. Indicatore di crescita/successo. Quando il collaboratore sentirà di aver avuto successo? Cosa deve succedere in concreto affinchè possa ritenere di aver raggiunto il suo obiettivo? Quali sono i KPI attesi?
2. Obiettivo Prioritario. Qual è l’obiettivo prioritario di sviluppo per il collaboratore? Questo obiettivo coincide con la visione che ha il responsabile? E’ coerente con la direzione strategica di sviluppo dell’organizzazione? Come può il responsabile o l’azienda abilitare il collaboratore nel raggiungimento del suo obiettivo? 
3. Opportunità di sviluppo. Dove si trova ora la persona rispetto al suo obiettivo? Quali sono i punti di forza e i talenti che lo aiuteranno a raggiungere il suo obiettivo? Quali sono gli aspetti da attenzionare, le aree di miglioramneto o competenze da rafforzare in vista del raggiungimento dell’obiettivo? 
4. Esperienze concrete da attivare. Quali sono le opportunità che il contesto organizzativo può offrire per agevolare il collaboratore nel raggiungimento del suo obiettivo? (Affinacare una risorsa senior, fare esperienza in un altro reparto per un periodo di tempo circoscritto…)
5. Supporto necessario. Quale supporto può fare la differenza? (Corsi di formazione, partecipazione a conferenze di settore, percorsi di coaching, tutoring, supervisione, mentoring…)
6. Piano di Azione. Qual è il primo passo di sviluppo che intraprenderà la persona verso il suo obiettivo? Quali ulteriori azioni/comportamenti potrà agire?
7. Indicatore di crescita/successo. Quando il collaboratore sentirà di aver avuto successo? Cosa deve succedere in concreto affinchè possa ritenere di aver raggiunto il suo obiettivo? Quali sono i KPI attesi?

In conclusione

Un colloquio che vede stringersi l’alleanza tra il collaboratore e il suo responsabile si basa su un costrutto dinamico di sviluppo e cioè sull’idea secondo la quale il cambiamento e la crescita sono frutto del potenziale agentico della persona.

Fondamentali sono la capacità di adattamento e la malleabilità insieme alla capacità di padroneggiare il contesto in cui opera, di coglierne i segnali e infine di attivarsi quando avverte delle discrepanze tra ciò che è e ciò che dovrebbe essere [L. Borgogni 2020].

Non è quindi sufficiente focalizzarsi sulle competenze che rapprensentano non tanto un fine ultimo quanto piuttosto una leva di realizzazione.

Per come l’ho pensato il Growth Conversation Canvas vuol essere uno strumento di consapevolezza utile ad identificare l’obiettivo giusto per quella specifica persona. Perchè il vero traguardo è quello che ci poniamo noi stessi e il successo autentico nasce in primis dal desiderio di diventare ciò che si è, senza lasciarsi influenzare dagli altri.

Riferimenti bibliografici

• A. Bandura, Autoefficacia. Teoria e Applicazioni, Edizioni Erickson, 2000
• L. Borgogni, Dal Performance Management allo sviluppo delle persone, FrancoAngeli. 2020

Intervistata da Miriam Bruera per il podcast ‘She Heals The World’

‘She Heals The World’, è un brand globale che, tramite una rete internazionale di Business Coach, ha l’obiettivo di aiutare 10.000 donne nel mondo a raggiungere il successo, in armonia con il benessere personale.

Chi mi conosce sa che questo tema mi sta particolarmente a cuore e che da tempo sono attiva in diverse community e iniziative che hanno l’intento di supportare le donne nello sviluppo della loro carriera e del benessere personale.

In passato come Role Model ho svolto attività di volontariato nelle scuole ed oggi grazie all’invito di Miriam Bruera che ha fatto di questa vocazione una professione ho l’opportunità di parlare di Emozioni e Leadership.

[Miriam] Questa sera abbiamo un tema bellissimo, infatti sono davvero felice di accogliere qui la nostra ospite Beatrice Bottini per parlare del potere delle emozioni nella leadership. Insieme a lei esploreremo il ruolo delle emozioni nello sviluppo della leadership e nella crescita personale e professionale di ognuna di noi.

Ma entriamo nel vivo… Generalmente si pensa che il manager o leader debba essere una persona molto razionale e non provare emozioni. Quindi come possiamo valorizzare le emozioni all’interno delle organizzazioni e cosa succede quando iniziamo a portare in modo più consapevole nei team proprio questi aspetti? 

Su questo posso raccontare un aneddoto, perché qualche anno fa, mentre stavo preparando un’attività di facilitazione che voleva stimolare sia l’area razionale, sia quella corporea che l’area emotiva del cervello, una persona (un altro consulente) mi ha detto: ‘Ma no in questa riunione si parlerà di report, di dati. Qui non ci sarà una parte emozionale, quindi le emozioni, il limbico, non ci saranno!’

Voleva tagliare l’attività di facilitazione che avevo preparato e lì rimasi così interdetta da questo rifiuto netto. Poi con il tempo ho maturato proprio questa consapevolezza, grazie ad anni di esperienza nelle aziende.

Rispetto all’idea illusoria che al lavoro possiamo, come dire, tenere le emozioni fuori dalla porta dell’ufficio. Che possiamo intraprendere una qualsiasi riunione o una qualsiasi attività lavorativa, anche semplice, con metà del cervello quindi soltanto con la parte razionale.

Non possiamo pensare che la parte emotiva non influenzi il nostro comportamento. In realtà le neuroscienze, che inizialmente avevano l’obiettivo di dimostrare la supremazia della razionalità sulle emozioni, in realtà hanno dimostrato il contrario: a quanto pare circa l’80% del nostro agire, dei nostri comportamenti, ha una matrice emozionale.

E quindi che cosa significa? Significa che se noi non consideriamo la variabile emozionale nella formula di quello che è il nostro lavoro, il nostro comportamento, le nostre modalità di pensiero, le decisioni che prendiamo, di fatto è come se non usassimo tutto il nostro cervello, tutta la nostra intelligenza. È come se usassimo soltanto una parte di noi.

[Miriam] Io mi sono sempre chiesta: ma se l’essere umano è nato con queste due parti, quindi con una parte più razionale e una parte più intuitiva, più emotiva, ci sarà una ragione, altrimenti avremo solo la parte razionale. Ed effettivamente ho riscontrato che molto spesso anche nello sviluppo delle aziende non si utilizza tanto questa parte, ma probabilmente perché per molti anni si è puntato tanto sulle performance. Mettendo poi in secondo piano tutto il resto, è così?

Proprio così diciamo che a volte nelle organizzazioni le emozioni sono un argomento tabù, è ancora difficile nei team parlare di emozioni. Tant’è vero, ti confesso che a volte quando cerco di tastare il polso del clima emotivo del team e chiedo: ‘Allora che emozioni state provando? Quali emozioni girano intorno a questo progetto?’ 

Di fronte a domande di questo tipo, spesso le persone mi rispondono con dei pensieri, anche articolati. Faccio finire tutto il giro di condivisione e al termine dico: ‘Scusatemi sbaglio o non mi avete nominato nemmeno un’emozione?’

Professionisti brillanti, persone super competenti eppure faticano ad esprimere le emozioni. Quindi da un lato abbiamo uno scarso vocabolario emozionale e questo ci riguarda un po’ tutti e dall’altro lato, diciamo, la componente emotiva è ancora un tabù nelle aziende, perché per i leader, per i manager, per chi deve performare, appunto, c’è questo falso mito per cui la l’emotività rappresenti un puto debole.

In realtà non è così, la dimensione emotiva può essere trasformata in un punto di forza.

[Miriam] Beatrice, so che tu hai creato un tuo metodo, addirittura un gioco. Quindi raccontaci un pochino qual è la tua esperienza all’interno di questo grande tema delle emozioni. Come hai iniziato a trattare il tema delle emozioni, nel tuo lavoro?

Le tecniche di coaching e facilitazione esperienziale che adotto nel mio lavoro attingono a questa matrice teorica e alle ricerche neuroscientifiche. Quindi ho sperimentato delle attività che poi mi hanno portato, grazie ai risultati ottenuti, a credere fortemente nel potere delle emozioni. Quello che spesso sottovalutiamo è che l’intelligenza emotiva è un’intelligenza diffusa perché è un’intelligenza del corpo.

Di fatto il nostro cervello non risiede soltanto all’interno del nostro cranio, in realtà gli studi dimostrano che noi abbiamo delle connessioni neurali anche in altre in altre parti del corpo. In qualche modo, quando parliamo di intelligenza emotiva parliamo di un’intelligenza diffusa che si estende ulteriormente, quindi arriva il cuore, arriva a tutto il corpo e ci aiuta a prendere decisioni, ci guida nelle azioni e rappresenta una sorta di bussola, la bussola del qui e ora.

Le emozioni incidono molto anche sulla nostra capacità di cambiare, di evolvere. Noi pensiamo che il cambiamento sia qualcosa di razionale. In realtà il cambiamento ha una matrice emozionale se noi pensiamo anche alle aziende, alla fine i manager sono dei changemaker, sono coloro che guidano i cambiamenti e che  ispirano le persone nel cambiamento.

L’arte di dare cittadinanza alle emozioni non solo nella nostra vita privata ma anche in quella lavorativa è qualcosa che io ho riscontrato essere molto efficace. Per i leader è molto importante sviluppare le competenze di Self Awareness, Self Management e Self Direction, cioè è importante riuscire ad avere consapevolezza delle proprie emozioni, riuscire a riconoscerle per poterle usare poi al meglio quando si lavora con i team e si prendono decisioni. È importante saper gestire le emozioni: quindi prima le riconosciamo, prima ne siamo consapevoli, prima diamo un nome alle nostre emozioni e prima riusciamo a saperle gestire, quindi, a orientare i nostri comportamenti in modo intenzionale.

E poi un’altra dimensione importante è la Self Direction cioè la capacità di essere connessi con ciò che vogliamo. Conoscere la direzione che vogliamo intraprendere implica riuscire a vedere più opzioni più strade possibili per raggiungere l’obiettivo, ma senza perdere, il contatto con quella che è la nostra stella polare, cioè il nostro Nobel Goal.

[Miriam] Beatrice, hai citato delle ricerche interessantissime sul fatto che l’emozione che sta provando il leader in realtà non è neutra rispetto al team, ma ha un impatto e contribuisce ad influenzare il clima emotivo.

Esatto, anche se viene spesso sottovalutato c’è un aspetto da considerare: il leader con i suoi comportamenti, con il suo linguaggio, influenza fortemente il clima emotivo del team quindi ha un impatto sulle emozioni dei collaboratori, quindi influenza il benessere e le performance dei collaboratori molto di più di quello che si possa pensare.

Influenza anche il modo in cui loro agiscono nel lavoro. Quindi quando un manager esprime per esempio rabbia, frustrazione, la riversa sui collaboratori, questo poi alla fine può aumentare i tassi di cortisolo, può incidere sulla sicurezza psicologica nei team, può portare le persone a ridurre le loro capacità di elaborare informazioni, inibire la creatività, inibire il rischio, quindi la capacità di innovare. Questo, è uno degli aspetti che una leadership consapevole dovrebbero tenere più in considerazione e non sottovalutare, cioè i possibili effetti collaterali del contagio emotivo, perché le emozioni sono contagiose. Agire senza pensare a quanto il tuo umore, il tuo stato d’animo influenzino in modo positivo o in modo negativo le prestazioni, la soddisfazione, il benessere dei collaboratori e anche le modalità in cui loro agiscono è rischioso. A volte dei manager che sono molto ottimisti, sempre positivi possono influenzare il team nel sottovalutare i rischi. Oppure al contrario quando sono molto ansiosi possono portare i collaboratori ad un eccesso di controllo, un eccesso di analisi e quindi limitare l’innovazione. Le ricerche ci dicono che il manager influenza il clima relazionale e l’umore dei collaboratori per circa il 50%-70%.

[Miriam] Monia ci chiede: “Cosa consiglia Beatrice? Se si vive in una realtà lavorativa ma anche sociale, dove l’intelligenza emotiva non è né conosciuta né tantomeno valorizzata? 

Grazie Monia. Direi che ci sono infinite cose che si possono fare. Tuttavia ricordiamoci che ogni caso, ogni contesto è a sé, quindi non esistono ricette pronte, one size fits all, da calare dall’alto. Una delle cose che si può fare dipende ovviamente dall’obiettivo. Qual è l’obiettivo che abbiamo? Ad esempio se abbiamo  l’obiettivo di far conoscere il tema dell’intelligenza emotiva, perché molte delle richieste che ricevo sono: “A me basta anche soltanto che le persone in azienda conoscano che esistono anche queste tematiche e competenze che si possono sviluppare”.

Quindi il primo passo sicuramente è conoscere questa parte di noi, l’esistenza di questo mondo interiore ricco di risorse e l’esistenza di una dimensione emotiva che ci caratterizza. Per poi iniziare a chiedersi: quale ruolo, quale impatto possono avere le emozioni della nostra vita? Nel modo in cui prendo le decisioni ad esempio? Nel modo in cui mi relaziono con colleghi e collaboratori in azienda?

L’altro aspetto è iniziare ad allenare l’intelligenza emotiva, perché grazie alla neuroplasticità noi possiamo allenare le competenze di EI esattamente come se questa fosse un muscolo. Così come con i nostri muscoli, attraverso specifici allenamenti, esercizi, noi possiamo accrescere e allenare le competenze di intelligenza emotiva. Tra l’altro ci sono anche degli assessment di EI. Di solito io somministro dei test per misurare l’intelligenza emotiva, sia nei team sia nei professionisti e quindi una volta definito l’obiettivo ed il risultato che si desidera ottenere  si possono realizzare proprio dei percorsi dedicati all’allenamento, delle competenze, di intelligenza emotiva. Anche perché, come diceva Miriam, se noi non siamo consapevoli delle nostre emozioni, diciamo, alla fine finisce che sono le emozioni che decidono per noi, cioè noi finiamo per non essere consapevoli, quindi per agire con il cosiddetto pilota automatico.

Quindi, la prima domanda che ci facciamo è, siamo noi al posto di guida, al posto di comando o siamo un semplice passeggero? O sono invece i condizionamenti, i bias cognitivi e, appunto, le emozioni che guidano noi nel nostro agire e sentire?

Questo probabilmente, spero di averti risposto, potrebbe essere una delle prime cose da fare. Poi tra l’altro c’è da dire anche che le emozioni sono una ricchezza, un patrimonio e uno strumento che riguarda tutti, hanno a che fare con chi siamo, con la consapevolezza di noi, con il nostro benessere, hanno a che fare con il relazionarci con gli altri e con il mondo.

Grazie Beatrice…

Per chi desidera ascoltare l’intervista integrale con lo scambio di opinioni tra me e Miriam Bruera può farlo su ClubHouse accedendo al Canale di ‘She heals the world’.

Riferimenti bibliografici

• D. Goleman, Lavorare con l’Intelligenza Emotiva, BUR Rizzoli, 2023
• D. Goleman, Essere Leader, BUR Rizzoli, 2023
• Tavolo di Ricerca AICP, Coaching Organizzativo. Quando il coachee è l’organizzazione, Franco Angeli, 2025

Ci sono percorsi di coaching fatti di esperienze vissute, domande, tentativi, resistenze e scelte coraggiose che cambiano il modo di guardare il proprio lavoro.

Quando Agile Reloaded mi ha coinvolta nel supportare un team HR che si avvicinava al mondo Agile è iniziato un percorso nato da una delega di fiducia e diventato uno spazio di evoluzione condivisa.

Un anno ricco di sfide che ha intrecciato apertura all’ascolto, leadership diffusa e cultura del feedback.

Tuttavia, prima di scrivere di questa ‘avventura’ mi sono chiesta: ‘Voglio davvero affrontare l’argomento da un punto di vista tecnico o mi interessa di più conoscere come il team ha vissuto il percorso con me?’ 

Per questo ho scelto di raccontare questo percorso di coaching, un anno e mezzo di lavoro, durante il quale ho accompagnato come Coach un team HR impegnato nell’abilitare una trasformazione Agile con un’intervista a Matteo Lo Bue, Agile Topic Leader in Reale Mutua.

I motivi sono semplici: da un lato offrire al lettore un cambio di prospettiva, dall’altro lasciare spazio alla voce di chi ha vissuto dall’interno il cambiamento che un percorso di coaching può portare. Sono convinta che il vero valore del coaching emerga quando sono i coachee a raccontare cosa è cambiato nel loro modo di lavorare, collaborare e stare nell’organizzazione.

Se l’impatto del coaching è reale infatti, saranno gli attori esterni al team, ed esempio stakeholder o colleghi con cui il team collabora, i primi ad accorgersi del cambiamento e a giovarsi dei benefici che questo ha prodotto nelle relazioni e nell’execution.

Quella che segue è la loro storia: un caso di Agile HR raccontato da chi ha scelto di diventare abilitatore del cambiamento, non solo testimone.

In molte organizzazioni la trasformazione agile parte dall’IT. Nel vostro caso, si è scelto di affidare un ruolo chiave anche alle Risorse Umane. Come è nata l’idea di creare un team HR dedicato ad accompagnare la trasformazione Agile?

La spinta è arrivata quando abbiamo capito – anche attraverso le sollecitazioni del management e delle persone che iniziavano a lavorare nei team Agile – che la trasformazione Agile non poteva rimanere confinata allo slogan “Business+IT=”Agile: stavano cambiando modelli, processi, ruoli: tutto questo aveva un impatto diretto sulle persone, sulle loro aspettative e ci siamo resi conto che serviva un gruppo capace di leggere le esigenze trasversali, superare i silos e portare coerenza tra metodologia, organizzazione e HR. Da lì è nata l’idea di un team dedicato, che poi è diventato HOLA (acronimo di Human Resources Likes Agile): uno spazio dove unire competenze diverse — HR, Organizzazione, Change, Comunicazione, Analytics — per accompagnare davvero il cambiamento. L’obiettivo iniziale era duplice: sostenere la trasformazione dei team Agile e allo stesso tempo evolvere i processi HR in chiave moderna, più vicina ai principi di autonomia, trasparenza e collaborazione che stavamo promuovendo. Man mano l’aspettativa si è fatta chiara: diventare un abilitatore, non uno “sportello”.

Prima dell’avvio del percorso, come veniva percepito il ruolo dell’HR in relazione all’Agile e al cambiamento organizzativo?

All’inizio l’intervento di HR verso l’Agile era visto più come “gestione e sviluppo delle persone” che come attore del cambiamento. L’Agile veniva percepito come qualcosa di molto tecnico, quasi una faccenda da business e IT, e non come una trasformazione culturale e organizzativa. Anche dentro HR c’era un po’ di timore: Agile sembrava un linguaggio lontano, pieno di ruoli nuovi, rituali, strumenti sconosciuti. Insomma, non c’era ancora la consapevolezza che molti elementi dell’Agile, come il feedback, obiettivi chiari, team autonomi, apprendimento continuo, fossero profondamente coerenti con la nostra missione e già parte della nostra esperienza. L’arrivo di HOLA ha iniziato a cambiare questa narrativa.

Cosa rendeva questa sfida particolarmente complessa per un Team HR?

La complessità nasceva da tre fattori: la novità, la trasversalità e il ritmo del cambiamento. Per prima cosa, l’Agile rompeva molti schemi tradizionali (organigramma, ruoli, processi, leadership), quindi ci chiedeva di rimettere mano proprio a ciò che in Change Management e HR presidiavamo da anni. In più, dovevamo creare un ponte tra mondi diversi (business, IT, organizzazione, governance) ognuno con obiettivi e velocità differenti. Infine, c’erano resistenze naturali: paura di perdere chiarezza nei ruoli, timore dell’autonomia “non governata”, dubbi sulla sostenibilità dei nuovi modelli.

In che modo il coaching ha supportato il team nel chiarire il proprio ruolo come abilitatore della trasformazione Agile?

Il coaching è stato un punto chiave per cercare il nostro equilibrio. Durante il percorso di coaching abbiamo iniziato a usare, in modo diffuso ma non sistematico, pratiche Agile “su di noi”: retrospective, kanban board, backlog, momenti di allineamento brevi ma frequenti, uso trasparente delle decisioni, piccoli team di lavoro. Anche se abbiamo fatto fatica a vederci come un team Agile, queste routine ci hanno permesso di capire cosa significasse davvero essere un gruppo auto-organizzato. Il coaching ci ha aiutato a definire la nostra identità: non “HR che applica Agile”, ma un gruppo che abilita HR e l’organizzazione a evolvere. Un momento chiave: durante una review, un nostro sponsor ci ha fatto notare che non stavamo più “analizzando problemi”, ma proponendo soluzioni concrete insieme, con ownership condivisa e un modo diverso di confrontarci.

Quali interventi avete portato avanti e come avete lavorato e interagito con le altre aree organizzative?

Abbiamo lavorato su molti fronti. Prima di tutto i workshop di ascolto, che hanno coinvolto più di quaranta persone dei team Agile: lì abbiamo capito bisogni, criticità, aspettative. Da quel materiale abbiamo co-creato le schede ruolo per ruoli Scrum, ruoli SAFe, HR Business Partner e Agile People Manager, fondamentali per dare chiarezza e percorsi di crescita. Abbiamo supportato il Performance Management dedicato all’Agile, basato su logiche di feedback continuo e nuove modalità di valutazione dei risultati di team. Abbiamo contribuito alla definizione del modello operativo e organizzativo Agile, affiancando la parte di Organizzazione nei temi di governance, gestione del dual system, distinzione dei concetti di delivery e capability. Abbiamo attivato momenti di sensibilizzazione come la Palestra del Feedback e creato la prima Community of Practice. E poi c’è stata l’organizzazione dei cosiddetti BIT – Business to IT, eventi che hanno avvicinato mondi che raramente dialogavano così apertamente.

Quali sono i risultati più significativi ottenuti nel corso di un anno e mezzo di lavoro? Quali sono stati i cambiamenti concreti che avete osservato?

Il primo risultato è stata la consapevolezza: HR ha iniziato a leggere la trasformazione Agile non come un progetto tecnicista, ma come una leva di cultura e organizzazione. Abbiamo portato maggiore chiarezza sui ruoli, facilitato la nascita dei primi APM, Agile People Manager, contribuito a un modello di governance più trasparente e ridotto il “rumore” attorno alle aspettative dei team. Inoltre, sono emerse nuove modalità di collaborazione: HR, Organizzazione, IT e Change lavorano insieme molto più spesso e con meno attriti. I workshop e le Schede Ruolo hanno creato un linguaggio comune. E soprattutto abbiamo visto persone di business, IT e HR confrontarsi con meno barriere.

Qual è stato l’apprendimento più importante che hai maturato dopo questa esperienza?

Abbiamo capito che l’Agile non si “applica” sperando in un cambiamento: si vive, si prova, si ridefinisce strada facendo. Abbiamo imparato che ascoltare non è mai tempo perso, che la trasparenza disinnesca i conflitti e che i ruoli, se non riferiti solo a gerarchie ma a responsabilità, non tolgono libertà, ma la aumentano. E soprattutto abbiamo scoperto che, quando metti insieme persone motivate da ambiti diversi, la contaminazione genera soluzioni più solide di quelle che potremmo trovare da soli.

Quale consiglio daresti ad un team HR che vuole abilitare una trasformazione agile in contesti complessi come quello assicurativo?

Forse ripercorrendo l’esperienza, direi: partite dall’ascolto, non dai processi. Capite quali sono i timori, quali competenze servono, cosa blocca davvero l’adozione dell’Agile. Cercate alleati, cercate “partner in crime”: Change, Organizzazione, IT, formazione, comunicazione… nessuno ce la fa da solo, ma soprattutto è limitante fare da soli. Mantenete un approccio iterativo: non serve avere tutto definito, serve sperimentare e aggiustare. E soprattutto ricordate che Agile non è un framework: è un modo di stare nell’organizzazione.

Guardando a questo percorso, cosa consiglieresti oggi a un Coach che si trova ad accompagnare un team HR nell’ambito di una trasformazione Agile?

“Fuggite, sciocchi!” Oppure, se volete rimanere… Aiutate il team a non sentirsi in colpa se non tutto fila subito liscio. Portate pratiche leggere, concrete, che tolgano confusione invece di aggiungere sovrastrutture. Favorite uno spazio sicuro per il confronto, soprattutto quando emergono dubbi o resistenze. “Sparite” pian piano, chiedendo alle persone di prendere man mano ownership delle attività. E non dimenticate che molti temi HR hanno un peso emotivo e identitario forte: il coaching anche qui non è solo facilitazione, ma anche accompagnamento alla trasformazione della propria identità.