Intervistata da Miriam Bruera per il podcast ‘She Heals The World’

‘She Heals The World’, è un brand globale che, tramite una rete internazionale di Business Coach, ha l’obiettivo di aiutare 10.000 donne nel mondo a raggiungere il successo, in armonia con il benessere personale.

Chi mi conosce sa che questo tema mi sta particolarmente a cuore e che da tempo sono attiva in diverse community e iniziative che hanno l’intento di supportare le donne nello sviluppo della loro carriera e del benessere personale.

In passato come Role Model ho svolto attività di volontariato nelle scuole ed oggi grazie all’invito di Miriam Bruera che ha fatto di questa vocazione una professione ho l’opportunità di parlare di Emozioni e Leadership.

[Miriam] Questa sera abbiamo un tema bellissimo, infatti sono davvero felice di accogliere qui la nostra ospite Beatrice Bottini per parlare del potere delle emozioni nella leadership. Insieme a lei esploreremo il ruolo delle emozioni nello sviluppo della leadership e nella crescita personale e professionale di ognuna di noi.

Ma entriamo nel vivo… Generalmente si pensa che il manager o leader debba essere una persona molto razionale e non provare emozioni. Quindi come possiamo valorizzare le emozioni all’interno delle organizzazioni e cosa succede quando iniziamo a portare in modo più consapevole nei team proprio questi aspetti? 

Su questo posso raccontare un aneddoto, perché qualche anno fa, mentre stavo preparando un’attività di facilitazione che voleva stimolare sia l’area razionale, sia quella corporea che l’area emotiva del cervello, una persona (un altro consulente) mi ha detto: ‘Ma no in questa riunione si parlerà di report, di dati. Qui non ci sarà una parte emozionale, quindi le emozioni, il limbico, non ci saranno!’

Voleva tagliare l’attività di facilitazione che avevo preparato e lì rimasi così interdetta da questo rifiuto netto. Poi con il tempo ho maturato proprio questa consapevolezza, grazie ad anni di esperienza nelle aziende.

Rispetto all’idea illusoria che al lavoro possiamo, come dire, tenere le emozioni fuori dalla porta dell’ufficio. Che possiamo intraprendere una qualsiasi riunione o una qualsiasi attività lavorativa, anche semplice, con metà del cervello quindi soltanto con la parte razionale.

Non possiamo pensare che la parte emotiva non influenzi il nostro comportamento. In realtà le neuroscienze, che inizialmente avevano l’obiettivo di dimostrare la supremazia della razionalità sulle emozioni, in realtà hanno dimostrato il contrario: a quanto pare circa l’80% del nostro agire, dei nostri comportamenti, ha una matrice emozionale.

E quindi che cosa significa? Significa che se noi non consideriamo la variabile emozionale nella formula di quello che è il nostro lavoro, il nostro comportamento, le nostre modalità di pensiero, le decisioni che prendiamo, di fatto è come se non usassimo tutto il nostro cervello, tutta la nostra intelligenza. È come se usassimo soltanto una parte di noi.

[Miriam] Io mi sono sempre chiesta: ma se l’essere umano è nato con queste due parti, quindi con una parte più razionale e una parte più intuitiva, più emotiva, ci sarà una ragione, altrimenti avremo solo la parte razionale. Ed effettivamente ho riscontrato che molto spesso anche nello sviluppo delle aziende non si utilizza tanto questa parte, ma probabilmente perché per molti anni si è puntato tanto sulle performance. Mettendo poi in secondo piano tutto il resto, è così?

Proprio così diciamo che a volte nelle organizzazioni le emozioni sono un argomento tabù, è ancora difficile nei team parlare di emozioni. Tant’è vero, ti confesso che a volte quando cerco di tastare il polso del clima emotivo del team e chiedo: ‘Allora che emozioni state provando? Quali emozioni girano intorno a questo progetto?’ 

Di fronte a domande di questo tipo, spesso le persone mi rispondono con dei pensieri, anche articolati. Faccio finire tutto il giro di condivisione e al termine dico: ‘Scusatemi sbaglio o non mi avete nominato nemmeno un’emozione?’

Professionisti brillanti, persone super competenti eppure faticano ad esprimere le emozioni. Quindi da un lato abbiamo uno scarso vocabolario emozionale e questo ci riguarda un po’ tutti e dall’altro lato, diciamo, la componente emotiva è ancora un tabù nelle aziende, perché per i leader, per i manager, per chi deve performare, appunto, c’è questo falso mito per cui la l’emotività rappresenti un puto debole.

In realtà non è così, la dimensione emotiva può essere trasformata in un punto di forza.

[Miriam] Beatrice, so che tu hai creato un tuo metodo, addirittura un gioco. Quindi raccontaci un pochino qual è la tua esperienza all’interno di questo grande tema delle emozioni. Come hai iniziato a trattare il tema delle emozioni, nel tuo lavoro?

Le tecniche di coaching e facilitazione esperienziale che adotto nel mio lavoro attingono a questa matrice teorica e alle ricerche neuroscientifiche. Quindi ho sperimentato delle attività che poi mi hanno portato, grazie ai risultati ottenuti, a credere fortemente nel potere delle emozioni. Quello che spesso sottovalutiamo è che l’intelligenza emotiva è un’intelligenza diffusa perché è un’intelligenza del corpo.

Di fatto il nostro cervello non risiede soltanto all’interno del nostro cranio, in realtà gli studi dimostrano che noi abbiamo delle connessioni neurali anche in altre in altre parti del corpo. In qualche modo, quando parliamo di intelligenza emotiva parliamo di un’intelligenza diffusa che si estende ulteriormente, quindi arriva il cuore, arriva a tutto il corpo e ci aiuta a prendere decisioni, ci guida nelle azioni e rappresenta una sorta di bussola, la bussola del qui e ora.

Le emozioni incidono molto anche sulla nostra capacità di cambiare, di evolvere. Noi pensiamo che il cambiamento sia qualcosa di razionale. In realtà il cambiamento ha una matrice emozionale se noi pensiamo anche alle aziende, alla fine i manager sono dei changemaker, sono coloro che guidano i cambiamenti e che  ispirano le persone nel cambiamento.

L’arte di dare cittadinanza alle emozioni non solo nella nostra vita privata ma anche in quella lavorativa è qualcosa che io ho riscontrato essere molto efficace. Per i leader è molto importante sviluppare le competenze di Self Awareness, Self Management e Self Direction, cioè è importante riuscire ad avere consapevolezza delle proprie emozioni, riuscire a riconoscerle per poterle usare poi al meglio quando si lavora con i team e si prendono decisioni. È importante saper gestire le emozioni: quindi prima le riconosciamo, prima ne siamo consapevoli, prima diamo un nome alle nostre emozioni e prima riusciamo a saperle gestire, quindi, a orientare i nostri comportamenti in modo intenzionale.

E poi un’altra dimensione importante è la Self Direction cioè la capacità di essere connessi con ciò che vogliamo. Conoscere la direzione che vogliamo intraprendere implica riuscire a vedere più opzioni più strade possibili per raggiungere l’obiettivo, ma senza perdere, il contatto con quella che è la nostra stella polare, cioè il nostro Nobel Goal.

[Miriam] Beatrice, hai citato delle ricerche interessantissime sul fatto che l’emozione che sta provando il leader in realtà non è neutra rispetto al team, ma ha un impatto e contribuisce ad influenzare il clima emotivo.

Esatto, anche se viene spesso sottovalutato c’è un aspetto da considerare: il leader con i suoi comportamenti, con il suo linguaggio, influenza fortemente il clima emotivo del team quindi ha un impatto sulle emozioni dei collaboratori, quindi influenza il benessere e le performance dei collaboratori molto di più di quello che si possa pensare.

Influenza anche il modo in cui loro agiscono nel lavoro. Quindi quando un manager esprime per esempio rabbia, frustrazione, la riversa sui collaboratori, questo poi alla fine può aumentare i tassi di cortisolo, può incidere sulla sicurezza psicologica nei team, può portare le persone a ridurre le loro capacità di elaborare informazioni, inibire la creatività, inibire il rischio, quindi la capacità di innovare. Questo, è uno degli aspetti che una leadership consapevole dovrebbero tenere più in considerazione e non sottovalutare, cioè i possibili effetti collaterali del contagio emotivo, perché le emozioni sono contagiose. Agire senza pensare a quanto il tuo umore, il tuo stato d’animo influenzino in modo positivo o in modo negativo le prestazioni, la soddisfazione, il benessere dei collaboratori e anche le modalità in cui loro agiscono è rischioso. A volte dei manager che sono molto ottimisti, sempre positivi possono influenzare il team nel sottovalutare i rischi. Oppure al contrario quando sono molto ansiosi possono portare i collaboratori ad un eccesso di controllo, un eccesso di analisi e quindi limitare l’innovazione. Le ricerche ci dicono che il manager influenza il clima relazionale e l’umore dei collaboratori per circa il 50%-70%.

[Miriam] Monia ci chiede: “Cosa consiglia Beatrice? Se si vive in una realtà lavorativa ma anche sociale, dove l’intelligenza emotiva non è né conosciuta né tantomeno valorizzata? 

Grazie Monia. Direi che ci sono infinite cose che si possono fare. Tuttavia ricordiamoci che ogni caso, ogni contesto è a sé, quindi non esistono ricette pronte, one size fits all, da calare dall’alto. Una delle cose che si può fare dipende ovviamente dall’obiettivo. Qual è l’obiettivo che abbiamo? Ad esempio se abbiamo  l’obiettivo di far conoscere il tema dell’intelligenza emotiva, perché molte delle richieste che ricevo sono: “A me basta anche soltanto che le persone in azienda conoscano che esistono anche queste tematiche e competenze che si possono sviluppare”.

Quindi il primo passo sicuramente è conoscere questa parte di noi, l’esistenza di questo mondo interiore ricco di risorse e l’esistenza di una dimensione emotiva che ci caratterizza. Per poi iniziare a chiedersi: quale ruolo, quale impatto possono avere le emozioni della nostra vita? Nel modo in cui prendo le decisioni ad esempio? Nel modo in cui mi relaziono con colleghi e collaboratori in azienda?

L’altro aspetto è iniziare ad allenare l’intelligenza emotiva, perché grazie alla neuroplasticità noi possiamo allenare le competenze di EI esattamente come se questa fosse un muscolo. Così come con i nostri muscoli, attraverso specifici allenamenti, esercizi, noi possiamo accrescere e allenare le competenze di intelligenza emotiva. Tra l’altro ci sono anche degli assessment di EI. Di solito io somministro dei test per misurare l’intelligenza emotiva, sia nei team sia nei professionisti e quindi una volta definito l’obiettivo ed il risultato che si desidera ottenere  si possono realizzare proprio dei percorsi dedicati all’allenamento, delle competenze, di intelligenza emotiva. Anche perché, come diceva Miriam, se noi non siamo consapevoli delle nostre emozioni, diciamo, alla fine finisce che sono le emozioni che decidono per noi, cioè noi finiamo per non essere consapevoli, quindi per agire con il cosiddetto pilota automatico.

Quindi, la prima domanda che ci facciamo è, siamo noi al posto di guida, al posto di comando o siamo un semplice passeggero? O sono invece i condizionamenti, i bias cognitivi e, appunto, le emozioni che guidano noi nel nostro agire e sentire?

Questo probabilmente, spero di averti risposto, potrebbe essere una delle prime cose da fare. Poi tra l’altro c’è da dire anche che le emozioni sono una ricchezza, un patrimonio e uno strumento che riguarda tutti, hanno a che fare con chi siamo, con la consapevolezza di noi, con il nostro benessere, hanno a che fare con il relazionarci con gli altri e con il mondo.

Grazie Beatrice…

Per chi desidera ascoltare l’intervista integrale con lo scambio di opinioni tra me e Miriam Bruera può farlo su ClubHouse accedendo al Canale di ‘She heals the world’.

Riferimenti bibliografici

• D. Goleman, Lavorare con l’Intelligenza Emotiva, BUR Rizzoli, 2023
• D. Goleman, Essere Leader, BUR Rizzoli, 2023
• Tavolo di Ricerca AICP, Coaching Organizzativo. Quando il coachee è l’organizzazione, Franco Angeli, 2025

Quale differenza tra il concetto tradizionale di team (unità stabile) e il teaming (processo/mindset)

“Per oltre un secolo, ci siamo concentrati troppo sull’esecuzione incessante e abbiamo fatto troppo affidamento sulla paura per portare a termine le cose. Quell’era è finita… Generare idee per risolvere i problemi è la valuta del futuro; il lavoro di squadra è il modo per sviluppare, implementare e migliorare quelle idee”.

E’ da questa considerazione che Amy Edmondson, professoressa della Harvard Business School, introduce l’idea alla base della sua ricerca con cui ha voluto dimostrare l’importanza di innovare la visione del lavoro di squadra, team working, nel contesto contemporaneo che vede un’economia globale sempre più dinamica e competitiva.

Per decenni, le aziende hanno organizzato il lavoro attorno ai team stabili, gruppi di professionisti impegnati nel lavorare insieme in vista di obiettivi comuni di lungo termine, con ruoli e rapporti gerarchici chiari e ben definiti. 

Mentre negli ultimi anni abbiamo assistito ad un’inversione di tendenza: sempre più spesso i ritmi e le esigenze di mercato impongono alle aziende la creazione di gruppi cross funzionali di professionisti provenienti da reparti, aree funzionali diversi impegnati nel portare avanti progetti sfidanti e iniziative a breve termine.

Potrebbe trattarsi di un’azienda multinazionale che per valutare rapidamente sul mercato un nuovo prodotto crea un team temporaneo di esperti inter-funzionali provenienti da ricerca e sviluppo, marketing e affari normativi. Questi professionisti potrebbero dover lavorare insieme solo per settimane, tuttavia per raggiungere l’obiettivo prefissato avranno la necessità di interagire in modo efficace, di allinearsi rapidamente, di comprendersi integrando i diversi contributi e punti di vista, di condividere le conoscenze, di prendere decisioni e adattarsi alle richieste degli stakeholder [A. Edmonson]. 

Qui entra in gioco il concetto di “teaming”: un approccio dinamico e flessibile alla collaborazione che privilegia l’interazione rispetto alla struttura, la proattività rispetto ai ruoli e la mentalità rispetto alle descrizioni delle mansioni.

Nello specifico il termine “teaming” coniato da Amy Edmondson non è un sostantivo ma un verbo, letteralmente “Fare squadra”, che fa riferimento al processo di collaborazione tra professionisti, “in gran parte determinato dalla mentalità e dalle pratiche del lavoro di squadra, non dalla progettazione e dalle strutture di team efficaci” [A. Edmonson].

Il teaming determina un’evoluzione rapida del ciclo di vita relazionale che trasforma un gruppo in un team, un cocktail di emozioni, energia e motivazione che deriva da uno scopo condiviso. Questo implica la capacità di interagire, risolvere problemi e sperimentare in uno stato di flow, che consente di apprendere attraverso la collaborazione. 

I leader che oggi gestiscono ambienti progettuali e matriciali che richiedono adattabilità hanno bisogno di un nuovo ‘modello’ di team fluido, dove i professionisti si muovono con agilità tra le iniziative, sono capaci di connettersi con gli altri in modo rapido e di co-creare in modo efficace in vista di un obiettivo comune.

La pratica del Teaming può essere applicata in diversi contesti lavorativi sia tradizionali che non tradizionali. A differenza  dell’approccio Agile non si inserisce entro una cornice di coerenza metodologica ma si applica al ‘campo relazionale’, un luogo terzo dove semplicemente le persone si incontrano per lavorare bene insieme al fine del raggiungimento del risultato auspicato.  

Condizioni e competenze chiave da sviluppare per il ‘teaming’

Le organizzazioni lungimiranti stanno già formando leader dotati di consapevolezza situazionale e intelligenza emotiva chiamati a diventare dei veri e propri ‘architetti relazionali’ in grado di gestire l’incertezza, stimolare  leadership diffusa, generare valore calibrando dinamicamente modalità di lavoro inclusive.

Certo un team efficace non nasce per caso o in condizioni sempre idilliache, anzi a volte si evolve nel caos, nell’incertezza mentre si trova a dover affrontare incomprensioni, a dover gestire pressioni esterne e senso di frustrazione (e parlo come Coach per esperienza).

Passare da una mentalità individualistica e competitiva ad una mentalità aperta al confronto e alla cooperazione implica la capacità di sviluppare competenze trasversali, allenandole esattamente come fossero dei veri e propri muscoli.   

Il ruolo del leader: quali passi per favorire il ‘teaming’

Per raggiungere l’effetto ‘teaming’ Amy Edmonson propone quattro elementi determinanti che i leader possono adottare.

1.

Primo su tutti il costrutto di super obiettivo di squadra, è opportuno che ogni membro del team sia consapevole del fatto che lo scopo condiviso può essere raggiunto solo attraverso la collaborazione efficace del gruppo, pena il fallimento dell’intero progetto. 

L’obiettivo del team si riflette nella condivisione dei valori, risiede nel ‘perché’ che dà il senso alla mission che perseguono, al prodotto o progetto che si impegnano a realizzare. Pertanto per il leader o il coach mantenere il focus sull’obiettivo è importante anche quando quest’ultimo risulta ovvio.

2.

Il secondo aspetto riguarda la fiducia, la creazione di un ambiente in cui ci sia fiducia e sicurezza psicologica implica che all’interno del team emergano una serie di competenze comportamentali come la capacità di adattare il proprio stile alle esigenze del momento, l’ascolto e il dialogo efficaci, l’intenzionalità nel supportare, stimolare, riflettere e imparare. 

Team cross funzionali che lavorano a ritmo sostenuto, a volte da remoto in paesi e fusi orari diversi, possono avere difficoltà a selezionare le informazioni da condividere o avere paura del giudizio dei colleghi. 

In questo caso sono gli stessi leader che possono facilitare il dialogo tra i membri del team creando uno spazio in cui le persone si sentono a loro agio nell’esprimere idee, opinioni divergenti ed esperienze.

3.

Il terzo fattore è rappresentato dalla capacità di accogliere il fallimento come qualcosa che è inevitabile e che si può incontrare anche sulla via del successo.

Accettare una piccola percentuale di errori in cambio di informazioni essenziali per orientare i passi successivi che producono apprendimenti significativi. 

4.

Infine l’ultimo elemento da considerare è la capacità di andare oltre il conflitto, saper gestire le divergenze dovute ai fattori differenzianti che ostacolano il progresso del team. Trasformare i conflitti in occasioni costruttive di crescita e confronto comporta la capacità di andare oltre la superficie, affrontare emozioni e bias, essere aperti ad accogliere il punto di vista dell’Altro. Bilanciare la nostra tendenza ‘individualistica’ ad esprimerci ed essere proattivi facendo un passo indietro, dimostrando capacità di ascolto e autentica curiosità verso l’Altro. 

Riferimenti bibliografici

• Amy C. Edmondson, Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy, Jossey-Bassi, 2011
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018
• Chris Argyris, ‘Teaching Smart People How To Learn’, HBR, May 1991
• https://mbl.stanford.edu/lab-members

Ma allora cos’è davvero il Coaching? Possibili definizioni.

Sono ormai numerose le definizioni di Coaching, termine ormai diventato mainstream e associato alle funzioni più disparate soprattutto dal marketing per scopi pubblicitari.
Se consideriamo la valenza etica che questa professione intellettuale di aiuto alla persona comporta è importante rispettare questa relazione di partnership che chiamiamo Coaching con definizioni almeno appropriate.

Per questo motivo nello spirito di apertura e libertà di consapevolezza che caratterizzano il coaching riporto alcune delle definizioni più conosciute, in modo che tu possa scegliere le tue preferite e farle tue:

“Una partnership con i clienti che, attraverso un processo creativo, stimola la riflessione, ispirandoli a massimizzare il proprio potenziale personale e professionale”

Coelho, 2001

“Aiutare le persone a ritrovare se stesse, la propria autenticità e la propria personalità. Insegnare significa mostrare ciò che è possibile. Apprendere vuol dire rendere realizzabile per se stessi”

Coelho, 2001

“Il coaching stimola un pensiero flessibile sulle cose e ci libera dalla schiavitù delle conoscenze consolidate […] si parla di coaching come metodo – ed effettivamente lo è – si parla del coaching come tecnica – e obiettivamente si tratta di una tecnica vera e propria – ma la risposta che ho sempre amato dare è sempre stata quella di vederlo come un percorso”

The Coaching Institute, 2004

“Il coaching è anche e soprattutto crescita, cambiamento, trasformazione e trasferimento delle risorse interne, verso quegli aspetti della vita dell’individuo e/o del gruppo che non hanno ancora raggiunto livelli soddisfacenti’ (Parsi, Del Monte, Piperino, 2007)‘Processo intenzionale e pianificato che ha l’obiettivo di aiutare le persone a imparare/migliorare le competenze attraverso l’esperienza quotidiana facendo ricorso a un’attività di sostegno individuale e a programmi specifici’”

dal sito olympos.it

Personalmente con i miei coachee amo usare la metafora del ‘viaggio in sidecar’: iniziare un percorso di Coaching è come mettere in moto un sidecar avendo al fianco il tuo Coach come Partner. Sei tu che governi la moto, che acceleri e che freni ma accanto a te hai un partner che ti sostiene e ti allena per farti migliorare, evitare incidenti o strade sbagliate, al fine di accompagnarti fino alla meta desiderata.
Una volta che diventi padrone del mezzo, sai come guidare il tuo sidecar, ne conosci limiti e potenzialità, il Coach può scendere e lasciare che continui il tuo viaggio da solo verso altre avventure.

Alcune tra le tipologie di Coaching più diffuse

Nonostante in letteratura esistano numerose nomenclature di coaching mi soffermerò solo sulla definizione di alcune tra le tipologie attualmente più diffuse in Italia.

Executive Coaching

Negli ultimi anni le aziende hanno dovuto affrontare mercati instabili, competitivi e caratterizzati da una sempre maggiore complessità, lo sappiamo.

Questo scenario ha fatto emergere la necessità di ripensare i ruoli di executive e di definire una nuova leadership dotata di intelligenza emotiva, in grado di creare commitment, di ispirare e motivare le persone (Cei, Dini, 2004).

L’Executive Coaching è l’investimento che una azienda fa rispetto ai propri manager, ai quali affianca un Coach al fine di modificarne il comportamento, supportarne la crescita, svilupparne le potenzialità e allenarne la capacità di affrontare ostacoli e sfide.

l’International Coaching Federation, ICF, definisce l’Executive Coaching come una “relazione di facilitazione, one-to-one, che si instaura tra un coach professionista e un membro dell’organizzazione che occupa una posizione di rilievo”.

Infine viene definito anche come un:

“intervento di sviluppo professionale, condotto da un esperto, riservato a ruoli di executive o manageriali che sono strategici per la riuscita dell’organizzazione”

Borgogni, Petitta, 2003

Business Coaching

Il Business Coaching è una forma di coaching applicato sempre nell’ambito professionale. Il suo scopo principale è quello di migliorare le performance, creare consapevolezza circa le proprie potenzialità, ampliare gli orizzonti rispetto al proprio percorso professionale, raggiungere obiettivi lavorativi e di sviluppo carriera.

Un percorso di Business Coaching può essere intrapreso sia per volontà individuale sia nell’ambito di un’iniziativa aziendale di sviluppo delle competenze dei propri collaboratori.

Spesso si riscontra nelle aziende a seguito di trasformazioni aziendali (tipicamente trasformazioni Agile o digitali) o di ri-organizzazioni.

Tuttavia sempre più spesso sono gli stessi professionisti a voler investire sul loro sviluppo professionale iniziando un percorso di coaching per:

• comprendere meglio i loro reali obiettivi, bisogni e ambizioni professionali,
• valorizzare i loro punti di forza e riconoscere le opportunità da cogliere,
• affrontare un cambiamento o un momento di stallo nella vita professionale,
• scardinare le convinzioni che limitano crescita e successi,
• costruire un piano di azione ad hoc per raggiungere risultati prefissati.

Il tutto al fine di potersi adattare a contesti lavorativi dinamici e competitivi oppure mossi dal desiderio di potersi costruire un futuro lavorativo caratterizzato da un migliore equilibrio vita lavoro.

Career Coaching

Il Career Coaching è una particolare forma di Business Coaching che aiuta il coachee nel tracciare un percorso di carriera chiaro e definito, con un focus su ambizioni e aspirazioni individuali in modo da creare equilibrio e armonia rispetto al contesto professionale in cui opera.

Un percorso di Career Coaching viene intrapreso anche quando subentrano cambiamenti di ruolo o promozioni e rappresenta un’azione di sostegno alla crescita personale e professionale del coachee.
In questo caso il Coach accompagna il cliente nell’acquisire maggiore consapevolezza circa gli obiettivi di carriera, nell’ampliare le prospettive occupazionali e intercettare nuove possibili opzioni mai considerate prima.

Nel Career Coaching il professionista è guidato nel tracciare un quadro complessivo del proprio percorso di crescita e supportato nello sviluppo di specifiche competenze:

• capacità comunicative,
• capacità relazionali,
• capacità di leadership,
• capacità di gestione dello stress,
• capacità di negoziazione e/o risoluzione dei conflitti.

Il Coach pertanto lavora sullo sviluppo dei punti di forza e della capacità di autodeterminazione. Soprattutto aiuta il coachee a comprendere se il percorso lavorativo intrapreso è in linea con i suoi valori e le sue reali aspirazioni.

Riferimenti bibliografici

• E. Del Pianto, Coaching e team coaching, FrancoAngeli, 2009
• Coelho, 2001
• Parsi, Del Monte, Piperino, 2007
• Cei, Dini, 2004
• Borgogni, Petitta, 2003
• The Coaching Institute, 2004
• coachingfederation.it
• olympos.it

Perché è importante creare una Cultura del feedback?

All’interno di qualsiasi organizzazione è fondamentale sviluppare un ciclo virtuoso di feedback quale supporto necessario al miglioramento continuo e al raggiungimento degli obiettivi.

Infatti un feedback comunicato nel modo corretto aumenta l’apprendimento e la presa di coscienza da parte delle persone che lo ricevono, trasformandosi in un amplificatore di performance.

Se costruttivo un feedback può:

• aumentare la motivazione
• migliorare le prestazioni
• rafforzare le relazioni
• stimolare l’apprendimento

Come dare un feedback costruttivo

Il feedback altro non è se non un dono. Ha uno scopo buono e significa far tornare all‘altro qualcosa che lo nutra. Affinchè un feedback si riveli efficace è necessario che sia quanto più possibile privo di qualsiasi giudizio, pertanto espresso tramite l‘uso di termini descrittivi con un focus sulla realtà oggettiva.

Qualsiasi critica, giudizio sulla persona o pregiudizio è assolutamente da evitare in quanto colpisce l’autostima delle persone mettendole sulla difensiva. È altresì importante fornire il feedback in un ambiente sicuro, dando un preavviso in modo da non cogliere di sorpresa l’altro. Quando dai un feedback quindi inizia con un gli aspetti positivi: cosa hai apprezzato del comportamento dell’altro o quali risultati positivi hai riscontrato; per poi passare alle aree che ritieni andrebbero migliorate. Usa sempre termini descrittivi e attieniti a ciò che è successo, che hai osservato in concreto.

Infine termina con una domanda che stimoli l’acquisizione di consapevolezza e l’apprendimento, come ad esempio: “Cosa ti porti a casa da questa esperienza?”. In questo modo i tuoi collaboratori potranno cogliere non solo i loro punti di forza e di debolezza ma anche orientarsi nel processo di miglioramento.

Perché i Manager dovrebbero chiedere un feedback ai propri Team?

Un feedback ben fornito aiuta a produrre decisioni migliori per questo è importante anche per i manager ricevere un feedback periodico dai loro collaboratori.

Una leadership efficace infatti passa anche attraverso il confronto con i propri collaboratori: il famoso modello 70:20:10 dell’apprendimento e dello sviluppo indica che per i leader di successo l’apprendimento avviene per il 20% tramite il confronto con gli altri, per il 70% tramite esperienze dirette e solo per il 10% tramite corsi di formazione.