Intervista del team podcast del Northern Italy Chapter del PMI

Sarò sincera… quando Davide Giorgi mi ha contattata per propormi un’intervista per il podcast del Project Management Institute sul tema del feedback ho provato per prima cosa stupore.

Questo perchè non avevo mai associato il project management ‘accademico’ a tematiche più soft quali la leadership, la cultura organizzativa o la comunicazione non violenta.

Eppure se torno indietro con i ricordi agli insegnamenti dei miei docenti (tra questi Luigi Punzo e Giovanni Caputo) del corso in Project Management che frequentai anni fa, ricordo bene una frase che mi colpì positivamente: ‘un project manager deve utilizzare una comunicazione chiara e positiva affinché i membri del team siano incoraggiati e motivati’.

Da allora sono passate ere geologiche e tutto il settore si è evoluto aprendosi a nuovi paradigmi e approcci teorici e gestionali: basta leggere le interessanti ma anche ‘scomode’ domande che Davide Giorgi ha pensato, per scavare a fondo ed indagare le diverse dimensioni che legano nel bene e nel male leadership, cultura organizzativa, comunicazione assertiva e feedback.

Grazie Beatrice e complimenti per il tuo percorso.
Spesso nelle aziende, succede anche in Italia, c’è il timore di esprimersi o criticare in presenza di un manager o di un proprio superiore. Quali conseguenze indesiderate può comportare questo comportamento?

Nelle aziende la paura di esprimersi di fronte alla gerarchia a volte genera vere e proprie epidemie di silenzi.

Nella mia esperienza professionale, come consulente e Coach, mi è capitato molte volte di assistere a riunioni in cui parlava solo una persona: riunioni in cui assistevo a dei veri e propri monologhi, senza alcun cambio turno, senza interruzioni o domande, che portavano ad una comunicazione mono-direzionale.

Questa tendenza al solipsismo che hanno alcuni manager porta a mancanza di dialogo, all’inibizione del pensiero divergente, e in generale ad un impoverimento delle conversazioni e del contributo creativo.

Allo stesso tempo posso dire che quando lavoro con i manager, anche in semplici percorsi di team coaching che non hanno necessariamente uno specifico focus sulla leadership, ho riscontrato che il primo cambiamento che affrontano è proprio questo. Le prime domande che mi fanno sono: Beatrice pensi che dovrei lasciare più spazio al team durante la riunione? Forse dirigo troppo la conversazione? Che ne dici, forse parlo per troppo tempo?

Ecco questi sono i primi quesiti che si pongono e che poi li portano ad un cambiamento di stile nella loro leadership e di conseguenza un cambiamento nel modo di comunicare e relazionarsi rispetto al team.

Quali possono essere le ragioni che portano le persone a non esprimersi?

Le neuroscienze ci insegnano quanto la paura, nei contesti professionali, abbia un impatto negativo in quanto di fatto inibisce l’apprendimento e la collaborazione.

Amy Edmonson nel suo libro ‘Organizzazioni senza paura’ cita alcuni dei suoi studi sulla connessione tra paura e silenzio nei luoghi di lavoro.

In base alle sue ricerche ci sono diverse ragioni che portano le persone a non esprimersi:

• in primis la paura di essere etichettati in modo negativo;
• il bisogno di tutelare la propria posizione lavorativa;
• infine la paura di danneggiare le relazioni con gli altri.

Questi studi ci dicono anche che quando una cultura del feedback e dell’ascolto è scarsa, nelle aziende tendono a proliferare specifici comportamenti che possono risultare pericolosi, specie in alcuni settori.

Cosa si verifica a lungo andare:

• la tendenza a non esprimere opinioni o idee divergenti;
• aumentano i nascondimenti o gli avvertimenti inascoltati;
• si crea una diffusa illusione di successo, la cui conseguenza può essere quella di sottovalutare i rischi.

Collegato a questo, aggiungerei che spesso la percezione è che i manager e i Team leader abbiano timore di perdere la propria autorità e autorevolezza. Difficilmente un leader vuole sentirsi dire da un collaboratore che ha sbagliato o ha svolto un lavoro mediocre…

Sì è proprio come dici… Per il management non è facile aprirsi all’Altro, anche perché questo significa abbandonare cento anni di scuola di management tradizionale, cioè significa abbandonare una cultura che ci ha portato fin qui che è la Cultura del controllo.

Cos’è che è cambiato oggi?

Oggi il management si muove nel territorio della complessità e per muoversi in questo territorio è necessario affidarsi all’iniziativa dell’Altro. Quindi oggi il manager dovrebbe abbandonare l’approccio del conquistatore che ha tutto sotto controllo e invece adottare l’approccio dell’esploratore, di colui o colei che sperimenta, che non ha necessariamente la ricetta pronta, che non ha la soluzione a tutti i costi.

Tutto questo implica lasciare andare il controllo per affidarsi all’Altro, mettere l’Altro al centro sia come cliente a cui fornire valore, sia come collega o collaboratore con cui lavorare per raggiungere quel valore.

Non ce ne rendiamo conto ma quando lavoriamo con i nostri progetti, prodotti e iniziative noi di fatto creiamo valore soprattutto per l’Altro.

E in questo senso saper dare e ricevere feedback, per il management, rappresenta il primo passo per aprirsi alla prospettiva dell’Altro.

L’Altro costituisce la fonte primaria di conoscenza su di noi, sul nostro lavoro, progetto o prodotto, sia che si tratti di un cliente, di un capo o di un collega.

Non è un caso se saper dare e ricevere feedback è una competenza essenziale per chi riveste un ruolo di leadership.

Infatti per chi ha un ruolo di leadership è importante saper dialogare con il proprio team e con i propri stakeholder. Quanto questo può influenzare la qualità e la direzione della vita lavorativa del Team leader e del team stesso?

Daniel Goleman ci insegna come i leader abbiano un ascendente sul flusso emotivo del team sia in senso positivo che negativo.

Non a caso nei suoi studi sulla Primal Leadership ci invita a riflettere proprio sull’impatto e sull’influenza significativa che ogni giorno il manager può avere nella vita dei suoi collaboratori.

Come impatta un leader sui suoi collaboratori? Sicuramente con il suo atteggiamento, con i suoi comportamenti e soprattutto attraverso ciò che comunica. Proprio per questo motivo il feedback è uno tra gli strumenti di comunicazione più potenti quando si parla di leadership.

Ci si aspetta che chi riveste un ruolo di leadership abbia la capacità di saper usare le parole giuste, nel momento e nel modo giusto per guidare il team verso il successo. Questo comporta avere la consapevolezza del proprio linguaggio abituale, in modo da usarlo come leva di crescita per generare benessere.

Dopotutto un bravo leader dovrebbe saper ‘creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere’ e il saper raccontare questo mondo è indispensabile per favorire la partecipazione, il commitment e la collaborazione dei membri del team.

Oggi all’interno delle aziende, senza che ce ne rendiamo conto, siamo assuefatti ad un linguaggio standardizzato. Eppure le parole che ogni giorno un manager o un Team leader sceglie di usare, con il proprio team o con i propri stakeholder, possono influenzare la qualità e la direzione della loro vita lavorativa.

Personalmente do molta importanza a questo aspetto, nel mio corso sul feedback ad esempio in un modulo approfondisco i temi della comunicazione assertiva e dell’uso consapevole delle parole. Questo perché come diceva Paul Watzlawick: ‘nella comunicazione quello che conta non è l’intenzione ma l’effetto’. L’effetto che produciamo con le parole che scegliamo, più o meno consapevolmente di usare, determina anche il modo in cui ci influenziamo l’un l’altro, all’interno dei team e nelle relazioni con i colleghi.

Rimango a volte sorpreso quando alcuni team leader conoscano poco i membri del proprio team. Spesso i team leader si lamentano del carico emotivo degli sfoghi del proprio team, quando in realtà anche questo aspetto è parte del lavoro di un leader: consolidare i rapporti tra i membri di un gruppo di lavoro dovrebbe essere il modo migliore per ottenere, dare e promuovere feedback..

Sì spesso vedo anche io contesti lavorativi che danno poco spazio alle emozioni, a tutta la dimensione del limbico. Chi mi conosce sa che il tema delle emozioni è un tema a me caro. Soprattutto ultimamente sento spesso parlare di feedback tecnico, scopro framework per dare feedback che si concentrano solo sul compito e non sulla relazione.

Addirittura in un webinar che ho seguito in questi giorni si parlava di ‘azzerare le emozioni sul posto di lavoro’, ecco per me l’espressione dell’Io assertivo e delle emozioni rappresenta una dimensione fondamentale del feedback. E nell’allenare i professionisti a dare feedback li invito a porre l’attenzione alle loro emozioni e ad esprimerle in modo efficace e produttivo.

Dopotutto il potere delle emozioni consiste nel fatto che rappresentano un linguaggio universale capace di abbattere qualsiasi barriera linguistica, culturale e sociale.

Se ci pensiamo bene qualsiasi persona, in qualsiasi parte del mondo, indipendentemente dal suo background, potenzialmente è in grado di comprendere le nostre emozioni primarie e connettersi empaticamente con noi. E questo è potentissimo, quindi le nostre parole e le nostre emozioni se usate nel modo giusto possono davvero essere dei veri super poteri.

Oggi ci troviamo sempre più spesso a lavorare in team eterogenei, cioè composti da persone di nazionalità, lingua, cultura, formazione e fascia di età molto diverse tra loro. Come poter affrontare i feedback in uno scenario di grandi differenze culturali e di opinioni? E come poter gestire i conflitti che potrebbero nascere a seguito dei feedback ricevuti?

Quando parliamo di differenze culturali e sociali mi vengono in mente le parole di Jerome Liss: ‘tra noi e l’altro c’è una barriera invisibile’.

Che significa questo…

Quando comunichiamo con gli altri esistono delle barriere invisibili, rappresentate dai differenzianti che possono essere di tipo economico, sociale, culturale, ecc… Noi pensiamo che quando comunichiamo l’Altro ci capisca al volo. Non è così, anzi a volte è l’opposto: l’Altro intende quello che può o quello che vuole.

Spesso non ce ne rendiamo conto ma il fallimento di un progetto, di una iniziativa o di una relazione altro non è che un fallimento della comunicazione. Questo ovviamente può portare ad incomprensioni, ai cosiddetti misunderstanding, ai non detti e nei casi più gravi ai conflitti all’interno dei team e delle organizzazioni. Saper dare feedback negativi in modo costruttivo ed efficace aiuta a prevenire questi scenari di conflitto e incomprensione.

Questo non significa che i conflitti spariscono: la conflittualità che significa diversità che si confronta, a volte è fisiologica.

Tuttavia saper dare feedback che portano al miglioramento significa anche saper stare nel negativo, cosa non sempre facile. Significa anche saper comunicare in modo assertivo e trasformare un messaggio in un’opportunità di crescita, sia per chi lo dà che per chi lo riceve.

Questo perché un feedback dato nel modo giusto porterà un vantaggio per chi lo riceve e si trasformerà da semplice dato informativo ad un comportamento più funzionale o produttivo.

Quali azioni deve intraprendere un’azienda o un’organizzazione per ottimizzare la corretta gestione dei feedback al proprio interno? In molte realtà i feedback richiesti dall’azienda sono delle generiche valutazioni annuali delle singole persone; come si può migliorare questo aspetto?

Qui farei un distinguo tra feedback e valutazione delle performance, si tratta di due processi che non vanno confusi, nelle aziende a volte esistono entrambi e va bene così. Tuttavia il feedback costruttivo come strumento di miglioramento continuo non va confuso con la valutazione delle performance che danno regolarmente i manager ai loro collaboratori o di cui si occupano le Risorse Umane.

Il feedback come competenza o strumento così come lo intendo io, come lo insegno nei miei corsi, non è un giudizio, non è un’opinione, non è un comando ma è un modo per comunicare in modo efficace e costruttivo. Se pensiamo all’etimologia del termine il feedback è per sua definizione un messaggio che torna indietro per nutrire chi lo riceve. Quindi il focus non è solo sul cosa è importante comunicare all’altro, ma anche sul come lo comunichiamo.

In qualsiasi scenario noi operiamo, saper costruire un feedback efficace, saperlo personalizzare e saperlo comunicare in modo che nutra davvero l’altro, rappresenta una competenza che chiunque sia tenuto a fornire una valutazione delle performance dovrebbe possedere. Qui faccio riferimento a chiunque gestisca aziende, team, a docenti e in generale a chi lavora nel settore della formazione e dell’HR.

Hai qualche esperienza personale che puoi raccontarci di aziende che hanno perseguito un percorso di cambiamento e intrapreso la corretta gestione dei feedback? Come hai lavorato?

Sì certo, di solito introduco il tema del feedback con un corso di formazione che prevede una parte teorica e una esperienziale con simulazioni e attività di serious gaming, quindi sia teoria che pratica.

In alcuni casi in cui c’era necessità di lavorare sulla sicurezza psicologica nei team e di supportare la leadership, si è pensato ad un percorso che comprendesse il corso sul feedback insieme a workshop dedicati su sicurezza psicologica in alcuni casi e sulla leadership in altri.

Dopo il training e i workshop, per consolidare il programma di implementazione dei cicli di feedback, sono seguiti percorsi di team coaching o business coaching, a seconda dell’azienda le richieste e le necessità sono diverse ovviamente.

Ad esempio. In alcuni casi al corso di formazione è seguito un percorso di business coaching rivolto a team leader e a coordinatori. In questo caso ho potuto accompagnare i professionisti nelle fasi di consolidamento dell’abitudine a dare e ricevere feedback, sia positivi che negativi, con l’obiettivo di arrivare alla diffusione di una vera e propria cultura del feedback nei loro team o aziende.

Questo comporta di certo fare pratica, saper cogliere le opportunità di dare e ricevere feedback e a volte comporta sperimentare pratiche per poi farle diventare delle best practices aziendali, quindi diffonderle a livello organizzativo, quando risultano efficaci per i collaboratori o per i team.

Arrivati insieme a questo punto, devo porti la domanda più difficile ma molto utile per i nostri ascoltatori: come possiamo dare e ricevere un feedback veramente costruttivo?

Giusto, a questo punto ti porto degli esempi concreti: nei miei corsi e workshop alleno i professionisti ad identificare la struttura del feedback.

Per aiutarli a costruire in modo corretto l’anatomia del feedback, ho ideato le ‘Carte del feedback’ utili durante le simulazioni prima e poi nella vita reale, quando occorre mettersi in gioco e fare pratica con collaboratori e colleghi.

Quindi in primis li invito a focalizzarsi su comportamenti e azioni oggettive, a distinguerle dalle opinioni e dai giudizi anche nel modo in cui comunichiamo, molto banalmente nelle parole che usiamo e di cui spesso non ci rendiamo conto.

In secondo luogo li alleno a porre l’attenzione sul destinatario, quindi chiedo: a chi vuoi dare questo feedback? Chi è questa persona? Che relazione ha con te, che carattere ha, cosa le piace, cosa non le piace?

Invito a pensare a chi riceverà il feedback e a fare pratica riflessiva: anche in questo caso alcune delle carte contengono specifiche domande che guidano i professionisti in questa fase.

Poi infine, cosa molto importante per i manager, invito a porre il focus sul comportamento desiderato in futuro. Alcune ricerche, infatti, hanno dimostrato che quando il feedback racchiude un riferimento specifico a comportamenti o azioni che si potrebbero o vorrebbero attuare nel futuro questo ha una maggiore probabilità di tramutarsi in un comportamento e poi in un’abitudine.

Bene, siamo alla fine del tempo a nostra disposizione. So che stai affrontando tutti questi temi nel tuo corso sul ‘Feedback e la comunicazione assertiva’… Se qualcuno dei nostri ascoltatori avesse delle domande e volesse approfondire l’argomento come possono seguirti o rimanere in contatto con te?

Per chi avesse domande o semplicemente volesse entrare in contatto con me può farlo su LinkedIn o tramite il mio sito web www.beatricebottini.it

Per chi invece desidera approfondire l’argomento posso dire che il 23 Aprile sarò al TEDx Youth presso l’Istituto Scolastico ITT Colombo di Roma con una Masterclass dedicata al Feedback e alla comunicazione assertiva per la Generazione Z.

Ottimo. Ringrazio Beatrice per il prezioso contributo, ringrazio e saluto chi ci ha ascoltato, e a risentirci al prossimo episodio.

Grazie a te Davide per queste belle domande e per dare voce al tema del feedback.

E grazie ovviamente a tutti gli ascoltatori.

Riferimenti bibliografici

• Kevin Murray, Il linguaggio del leader, Tecniche Nuove, 2014
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018
• Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, BUR Rizzoli, 1995
• Daniel Goleman, Leadership emotiva, BUR Rizzoli, 2011

“Nella comunicazione quello che conta non è l’intenzione ma l’effetto.”

Il potere delle parole e del feedback per chi ha un ruolo di leadership

Il feedback è uno tra gli strumenti di comunicazione più potenti quando si parla di leadership. Nella comunicazione infatti le qualità di un vero leader si vedono anche nella capacità di saper usare le parole giuste, nel momento e nel modo giusto per guidare il team verso il successo.

Se ci fermiamo un attimo a riflettere possiamo comprendere quanto non solo le nostre azioni, ma anche il linguaggio che usiamo, influenzano la nostra realtà quotidiana. Le parole possono trasformarsi in potentissimi agenti di cambiamento, sono come dei semi che più o meno consapevolmente, piantiamo nei nostri team e organizzazioni. Prima di piantarli però dobbiamo saper riconoscere quelli che porteranno fiducia, collaborazione e risultati da quelli che genereranno malessere, incomprensioni o conflitti.

Per questo è importante, soprattutto per chi ricopre un ruolo di leadership, acquisire consapevolezza del proprio linguaggio abituale, in modo da poterlo usare come leva di crescita per generare benessere. Dopotutto un bravo leader dovrebbe saper ‘creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere’ e il saper raccontare questo mondo è indispensabile per favorire la partecipazione, il commitment e la collaborazione dei membri del team.

Nella comunicazione, diceva Paul Watzlawick, quello che conta non è l’intenzione ma l’effetto. L’effetto che produciamo con le parole che scegliamo, più o meno consapevolmente di usare, determina anche il modo in cui ci influenziamo l’un l’altro all’interno dei team e nelle relazioni con i colleghi.

A volte siamo assuefatti ad un linguaggio standardizzato all’interno delle aziende, senza neanche rendercene conto. Eppure le parole che ogni giorno un leader sceglie di usare con il proprio team o con i propri stakeholder possono influenzare la qualità e la direzione della sua vita lavorativa.

Le parole che scegliamo di usare possono sia avvicinarci che allontanarci dai nostri obiettivi, alla fine dipende tutto da noi…

La magia delle parole

Il linguaggio è la cosa che ci rende umani, è uno strumento sofisticato che ci distingue da tutti gli altri esseri viventi. Secondo gli esperti, ogni parola che usiamo suscita in chi ci ascolta una serie di idee e ricordi che attivano nel nostro cervello la produzione di ormoni e neurotrasmettitori.

Se ci facciamo caso possiamo notare come ogni parola contiene delle ‘cose’: altre parole, idee, immagini, ormoni, neurotrasmettitori, chimica (Paolo Borzacchiello). Questo è il motivo per cui la parola è generativa, non si limita a descrivere la realtà ma la crea, la parola fa esistere la realtà.

Ma ogni parola che usiamo è anche un atto di identità: racconta qualcosa di noi, del nostro mondo interiore e allo stesso tempo ci influenza, determinando il nostro stato d’animo. Ed è proprio questa preziosa consapevolezza che può aiutare un leader a scegliere il linguaggio più appropriato per:

• suscitare entusiasmo verso una mission condivisa,
• per comunicare con chiarezza una strategia aziendale lungimirante,
• per stimolare l’immaginazione delle persone e guidarle nella direzione giusta.

In fondo non prestiamo mai la giusta attenzione a quanto manager e leader con i loro comportamenti finiscano per condizionare la vita lavorativa e personale dei loro collaboratori. Un feedback che sia costruttivo, di miglioramento o di apprezzamento è uno dei contributi più utili e di impatto che un manager possa portare al suo team.

Infatti se in un’organizzazione le persone non sono a conoscenza di cosa il capo o i colleghi pensano di loro, cosa si aspettano da loro, non riusciranno nemmeno ad accedere a quelle informazioni necessarie per poter continuare a lavorare in modo efficace.

Se consideriamo l’organizzazione come un sistema interconnesso, è facile comprendere come lo scambio di dati ed in particolare di feedback, cioè di informazioni di ritorno, rappresenti un processo vitale in qualsiasi azienda.

La cultura del feedback in tal senso fa scorrere quella linfa vitale rappresentata dallo scambio di informazioni che permette alle persone di sapere banalmente se il loro lavoro è utile, se incide positivamente sui colleghi, se porta risultati, o se al contrario è necessario correggere il tiro prima che sia troppo tardi.

Cultura del feedback vs Cultura del silenzio

Nelle aziende la paura di esprimersi di fronte alla gerarchia può generare una vera e propria epidemia di silenzi. Quante volte mi è capitato di assistere a riunioni in cui parlava solo una persona, dei veri e propri monologhi senza alcun cambio turno. Spazi completamente privi di ascolto e cittadinanza per le opinioni dell’Altro.

Negli anni le ricerche sul silenzio nei luoghi di lavoro hanno individuato diverse ragioni che portano le persone a non esprimersi. Tra queste ci sono:

• la paura di essere etichettati in modo negativo
• il bisogno di tutelare la propria posizione lavorativa
• la paura di danneggiare le relazioni con gli altri.

Questi studi ci dicono che quando una cultura del feedback e dell’ascolto è scarsa, nelle aziende tendono a proliferare i seguenti comportamenti:

• tendenza a non esprimere opinioni o idee divergenti,
• nascondimenti o avvertimenti inascoltati,
• pericolosa illusione di successo.

Quando al contrario un manager si apre all’ascolto, chiedendo feedback ai propri collaboratori, non solo apprende moltissimo ma migliora anche in modo significativo le sue performance. In più nel momento in cui un leader, dando l’esempio, stimola la libera espressione delle idee contrasta la cultura del silenzio. Questo favorisce la costruzione di quell’humus fertile in cui nascono relazionali basate su autenticità, rispetto, trasparenza, e fiducia.

Da un lato occorre quindi saper dare feedback. Affinché portino ad un reale miglioramento questi devono essere ben circostanziati e non lasciati al caso come fossero sterili giudizi.

Dall’altro lato pensiamo alla circolarità di apprendimenti e al potere (tras)formativo che il saper accogliere pensieri divergenti può generare in un contesto aziendale.

Riferimenti bibliografici

• Kevin Murray, Il linguaggio del leader, Tecniche Nuove, 2014
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018
• Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, BUR Rizzoli, 1995
• Daniel Goleman, Leadership emotiva, BUR Rizzoli, 2011
• Giovanna Giuffredi, Il principio causa-effetto. Seminare decisioni, coltivare destini, Coaching Time

“Una cosa è certa: se un amministratore delegato è entusiasta di una acquisizione particolarmente folle, il suo personale interno e i suoi consulenti esterni avranno a disposizione tutte le proiezioni necessarie per giustificare la sua posizione. Solo nelle fiabe ai Re viene detto che sono nudi!”

Qualcuno dica al Re che è nudo!

I vestiti nuovi dell’imperatore è una fiaba scritta da Hans Christian Andersen e pubblicata per la prima volta nel 1837.

La fiaba narra la storia di un Re vanitoso che amava i vestiti più di ogni altra cosa e che finì per essere raggirato nel seguente modo:

Un giorno due imbroglioni giunti nel regno si recano al Palazzo Reale. Ricevuti dal Re gli dicono: “Maestà noi abbiamo portato per lei il vestito più bello del mondo. Un vestito magico così speciale e raro da risultare visibile solo agli occhi dei più intelligenti”.

I cortigiani che circondano il Re pur non vedendo il vestito, per non essere giudicati poco intelligenti, si mostrano entusiasti per la magnificenza dell’abito.

L’imperatore, non volendo apparire stupido o ignorante, accetta così di acquistare l’abito e di indossarlo in occasione di una grande sfilata cittadina.

Col nuovo vestito sfila per le vie del regno di fronte a una folla di cittadini, i quali venuti a sapere che solo le persone intelligenti possono vedere il nuovo vestito del Re applaudono a gran voce l’eleganza del sovrano.

L’incantesimo è spezzato da una piccola voce nella folla, un bimbo che grida con innocenza: “Non è vero! Il Re non indossa niente, è nudo come il giorno in cui è nato!”.

A questo punto l’imperatore rabbrividisce perché sa di non avere niente addosso ma pensa: “Ormai devo restare fino alla fine”.

E così continua a sfilare ancora più fiero mentre i ciambellani lo seguono reggendo uno strascico che non esiste.

Morale della favola…

Meno feedback sinceri ricevete e più correte il rischio di ritrovarvi “nudi” sul posto di lavoro o continuare a commettere gli stessi errori noti agli altri ma non a voi.

Inoltre più si sale nell’organigramma aziendale e maggiore è il rischio che i vostri errori possano compromettere negativamente l’azienda o il team in cui lavorate.

Questo è il motivo per cui è fondamentale coltivare una cultura del feedback: l’abitudine ad indursi al miglioramento continuo ricevendo e fornendo regolarmente feedback positivi e/o negativi.

Perchè coltivare una cultura della sincerità sul posto di lavoro

Un’azienda che ha deciso di investire nella cultura della sincerità è Netflix che ha sviluppato un vero e proprio programma di formazione aziendale per promuove feedback frequenti.

“A Netflix ci adoperiamo affinché le persone si scambino continuamente feedback professionali e costruttivi, a ogni livello e attraverso tutta l’organizzazione.”

Reed Hastings, co-fondatore di Netflix, si è reso conto che le persone che forniscono e ricevono feedback continuamente imparano più in fretta e sono più efficienti.

“Mentre cominciavamo a fornirci a vicenda una crescente quantità di feedback sinceri ho notato che riceverli presentava un vantaggio aggiuntivo: spingeva la performance nell’ufficio a nuovi livelli.“

Una Cultura del feedback contribuisce a creare un clima aziendale di fiducia e positività, due fattori fondamentali per la crescita.

Nonostante infatti l’incremento dei ricavi di una azienda dipenda da molteplici fattori, secondo alcune ricerche il clima aziendale incide sul fatturato in una percentuale che va dal 20% al 30%.

Inoltre un clima di fiducia comporta anche minore necessità di gerarchia, regole rigide e controllo, il che significa maggiore delega, autonomia e senso di responsabilità da parte di team e professionisti.

Questo circolo virtuoso innescato dalla cultura del feedback pone le basi per una migliore agilità organizzativa.

Sapere come fornire un feedback è essenziale

Il primo passo per favorire una cultura di sincerità sul posto di lavoro consiste nell’allenare tutti i dipendenti a fornire e ricevere adeguatamente i feedback.

Un clima di apertura infatti non significa poter dire tutto quello che ci passa per la mente senza alcun rispetto per i sentimenti degli altri.

La differenza tra un feedback, un giudizio, un’opinione o un comando infatti risiede proprio nella struttura del feedback e in tutte le sue peculiari componenti che non possono di certo essere lasciate all’improvvisazione.

Non a caso numerose aziende hanno investito in programmi di formazione sul feedback, tra queste Netflix ha anche creato un’apposita guida per fornire un feedback efficace.

Nelle sue linee guida del feedback «4 A» Netflix definisce alcuni principi che devono guidare chiunque fornisca e/o riceva un feedback:

1. Aim to Assist – Mirate ad aiutare: il feedback deve avere uno scopo buono, essere cioè finalizzato ad aiutare l’altro.
2. Actionable – Attuabile: il feedback deve concentrarsi su aspetti concreti che chi li riceve può comprendere e modificare. Solo così può portare ad un reale miglioramento.
3. Appreciate – Mostrate apprezzamento: chi riceve il feedback dovrebbe accoglierlo in modo positivo esprimendo apprezzamento. Con un grazie, un cenno gentile o un tono della voce amichevole.
4. Accept or discard – Accettate o respingete: chi riceve il feedback non è costretto a seguire il suggerimento dell’altro, deve sentirsi libero di decidere in totale libertà di accoglierlo o rifiutarlo (mi è utile questo feedback? se sì lo tengo e decido cosa farci altrimenti lo butto via).

Porre le basi di una cultura della sincerità implica in primis insegnare a tutti i dipendenti a fornire e ricevere adeguatamente i feedback per poi incentivare questa pratica fino a farla diventare un’abitudine virtuosa.

“L’unica domanda rimasta è dove e quando fornire feedback, e la risposta è ovunque e in qualsiasi momento.”

Reed Hastings

Un suggerimento per allenarsi al feedback è quello di creare giornalmente uno spazio per lo scambio di feedback, io ad esempio mi prendo del tempo, dai 5 ai 10 minuti, al termine sia delle riunioni che delle sessioni di coaching.

Più gentilezza e meno arroganza

Sempre più spesso lavorando con team e organizzazioni mi rendo conto di quanto al concetto di gentilezza, ormai banale quanto ridondante, non venga data la giusta importanza tanto da risultare in alcuni contesti assolutamente assente.

Al suo posto impera l’arroganza soprattutto in ambienti gerarchici e in quelli in cui c’è molta densità di talento, cioè professionisti davvero brillanti nel loro ruolo.

Ciò comporta che vuoi per il loro ruolo aziendale vuoi per le loro competenze si sentono superiori agli altri e spesso in diritto di esprimersi in modo sgrammaticato o poco rispettoso.

Eppure se si vuole coltivare una cultura della sincerità è necessario apprendere il modo in cui esprimere il proprio feedback affinché porti un reale beneficio all’altro e questo non passa solo attraverso il cosa diciamo ma anche attraverso il come lo diciamo.

A mio avviso non dovremmo mai perdere il focus sull’impatto che i nostri comportamenti e le cose che diciamo possono avere sugli altri.

L’arroganza sul posto di lavoro infatti può avere un costo altissimo: inquina letteralmente il clima aziendale minando la fiducia all’interno dei team, con conseguenze sull’efficacia a lungo termine del lavoro di squadra.

Conclusione

Credo sinceramente che possiamo usare il nostro lavoro e le nostre competenze per rendere il mondo migliore, e non sto parlando di porre fine alle guerre o al surriscaldamento climatico, sto parlando di piccoli gesti alla portata di tutti.

Ogni giorno infatti abbiamo la possibilità di avere un impatto positivo sugli altri influenzando la loro vita lavorativa. Il feedback ne è un esempio: con un piccolo dono infatti è possibile contribuire a rendere migliore la vita di chi ci circonda.

Riferimenti bibliografici

• H. C. Andersen, Tutte le fiabe, Newton Compton Editori, 2018
• M. Silva, Fiabe della buona notte per project manager, 2017
• R. Hastings, E. Meyer, L’unica regola è che non ci sono regole, Garzanti, 2020

Il ruolo dello Scrum Master viene ancora troppo spesso confuso con quello del project manager. Ma quali sono, nello specifico, le sue competenze?

Nella versione più aggiornata della Guida Scrum, lo SM viene definito come il “responsabile dell’efficacia dello Scrum Team” e un “un vero leader al servizio dello Scrum Team e dell’organizzazione in generale”.

Lo Scrum Master quindi assume una posizione di leadership al servizio del team promuovendo l’adozione del framework Scrum e la comprensione dei suoi valori e principi.

Nel suo lavoro quotidiano contribuisce a creare le condizioni per il miglioramento continuo e la crescita non solo dello Scrum Team ma anche dell’intera organizzazione.

Gli 8 cappelli dello Scrum Master

Per comprendere meglio l’essenza di questo ruolo, Barry Overeem, Scrum Trainer professionista, partendo dalla sua personale esperienza, ha descritto gli 8 “cappelli” che uno Scrum Master può indossare all’interno di un team.

Un eccellente SM è, quindi, in grado di assumere numerosi ruoli in modo fluido, alternandoli in base alle esigenze delle persone coinvolte e alle necessità contingenti.

Lo Scrum Master agisce come:

• Servant Leader
• Coach
• Facilitatore
• Formatore
• Mentore
• Manager
• Impediment Remover
• Agente di cambiamento

1. Servant Leader

La servant-leadership si concentra sulla collaborazione, la fiducia, l’empatia e l’uso etico del potere. Come servant leader, lo Scrum Master è pienamente in linea con i valori Scrum di coraggio, apertura, rispetto, attenzione e impegno.

Pone il focus sulle esigenze dei membri del team con l’obiettivo di ottenere risultati in linea con i valori e gli obiettivi aziendali dell’organizzazione.

2. Coach

Come un allenatore sportivo, lo Scrum Master si concentra sul team building, guida e incoraggia il team ad auto-organizzarsi, mantenere il focus ed avere una mentalità volta al miglioramento continuo.

Non solo, allena ogni singolo membro del team con un focus sul mindset, sul comportamento e sull’organizzazione nel collaborare in modo efficace con il Team Scrum.

3. Facilitatore

Compito dello Scrum Master è facilitare il lavoro del Product Owner e del Team. Contrariamente a quanto si pensa, non facilita solo gli eventi ma tutto il processo Scrum, garantendo un ritmo fluido e sostenibile.

Infine facilita le relazioni, promuovendo la collaborazione e creando sinergie all’interno del team e con i Clienti.

4. Formatore

Lo Scrum Master si assicura che i principi ed il framework Scrum siano compresi e messi in pratica. Per questo guida il Product Owner ed il team verso le pratiche e i principi Agile quando se ne allontanano.

5. Mentore

“Un mentore è un consigliere o un insegnante saggio e fidato”. Lo Scrum Master ha il compito di trasferire al team conoscenze ed esperienze, guidandolo nell’adozione di un mindset Agile.

6. Manager

È responsabile della gestione del processo, della salute del team, dell’eliminazione degli sprechi, della gestione dei confini dell’auto-organizzazione e della promozione della cultura Agile.

7. Impediment Remover

Una delle responsabilità fondamentali dello Scrum Master è la risoluzione degli impedimenti, quelle criticità che bloccano il team e che necessitano di un intervento esterno.
Per fare questo, deve prendere decisioni consapevoli in merito alla rimozione degli impedimenti.

8. Agente del Cambiamento

Lo Scrum Master aiuta a creare un ambiente che consente allo spirito di Scrum di prosperare all’interno del Team e dell’organizzazione.