“Dammi sei ore per abbattere un albero e passerò le prime quattro ad affilare l’ascia”.
Abraham Lincoln
Perché parliamo di Agile Project Portfolio Management?
Una delle sfide che le organizzazioni moderne si trovano ad affrontare, di fronte a scenari complessi caratterizzati da repentini cambiamenti, è quella di mantenere una gestione del portfolio snella e sostenibile in grado di garantire nel tempo la fornitura di valore, per i clienti finali e per l’azienda stessa.
Ad oggi infatti le aziende semplicemente hanno più idee e iniziative che risorse per poterle realizzare. Sono rari i casi in cui mancano buone idee da trasformare in un’iniziativa significativa, spesso semplicemente non vengono ascoltate, fatte emergere o valorizzate.
Proprio perché si hanno più cose da fare, rispetto a quelle che si riuscirebbero a fare realmente è necessario individuare un processo efficace e sostenibile per poter raggiungere gli obiettivi aziendali con successo.
In quest’ottica un approccio tradizionale vede il management prima e l’intera organizzazione poi impegnati nel cercare di fare tutto, con conseguenze a volte deleterie.
Un approccio alternativo invece, più agile e snello, vede la gestione del portfolio progetti come un processo partecipativo che impone di mettere in gioco non solo le nostre conoscenze tecniche ma anche quelle più soft di comunicazione e collaborazione.
Se ci lasciamo guidare dal primo valore del Manifesto per lo sviluppo del software, che non a caso mette al centro gli individui e le interazioni, possiamo giungere alla conclusione che per gestire bene un portfolio abbiamo bisogno di attingere all’intelligenza collettiva di un gruppo di professionisti, ad esempio del team di management, non basta più l’iniziativa del “capo solo al comando”.
A partire da questo cambio di prospettiva che coinvolge non solo il processo decisionale, ma anche la comunicazione e le interazioni intorno alla gestione del portfolio, in questo articolo condividerò con voi alcuni antipattern ricorrenti che ho riscontrato lavorando con le aziende coinvolte in trasformazioni aziendali.
Agile Project Portfolio Management.
Cinque anti-pattern e come evitarli.
- Il portfolio senza visione strategica
- Il portfolio a capacità infinita
- ll portfolio come rappresentazione perfetta della realtà
- Il portfolio come oracolo
- Il portfolio e le riunioni inutili
1. Il portfolio senza visione strategica
Quando il management non condivide e non ha chiarezza su vision e mission può risultare difficile capire se il portfolio rispecchi realmente la visione strategica dell’azienda. La mancanza di allineamento e coerenza tra obiettivi aziendali, strategia e tattiche non aiuta a prendere decisioni circa le iniziative aziendali da prioritizzare, da portare avanti o da escludere. Per questo motivo è importante che all’interno di una organizzazione vision, obiettivi e strategie siano comunicate con la massima trasparenza, in modo da guidare lo sviluppo del portfolio in una direzione specifica, che porti risultati concreti e vitali per l’azienda.
2. Il portfolio a capacità infinita
C’è una frase che sento sempre più spesso nelle aziende: ‘tutto è importante… dobbiamo fare tutto’. Quando la sento mi ricorda una citazione dell’artista Keith Haring che dice: Niente è importante… quindi tutto è importante. Quando manca la volontà di prioritizzare e non si accetta l’idea di dover rinunciare ad alcuni progetti o iniziative, perché si pensa che tutto sia importante, si rischia di limitare la creazione di valore e la risposta al cambiamento dell’intera organizzazione. La dura verità è che spesso non si può fare tutto senza correre il rischio di rallentare o sovraccaricare il sistema. Saper prioritizzare ci induce, di volta in volta, ad impegnarci nel massimizzare le risorse e mantenere il focus sulla produzione di valore, in linea con le esigenze del business.
3. ll portfolio come rappresentazione perfetta della realtà
Un altro antipattern frequente è la tendenza a riporre nella roadmap di portfolio aspettative irrealistiche: ad esempio l’idea per cui questa debba rispecchiare perfettamente l’azienda in termini di numeri, fte, capacity, complessità, budget ecc… Come sappiamo bene la mappa non è il territorio e alcuni strumenti possono essere fallibili. Chi gestisce il portfolio quindi deve fare in modo che questo rispetti i flussi di valore e che sia in linea con la visione strategica dell’organizzazione più che pretendere che rappresenti una fotografia dettagliata dell’ecosistema aziendale in uno specifico arco temporale.
4. Il portfolio come oracolo
Un’altra tendenza che ho riscontrato è quella di considerare il portfolio un oracolo. In questo caso si tende a compilare un file excel, creare slide, dettagliare board miro per poi aspettarsi che magicamente appaiano grafici, matrici e dati numerici a darci tutte le risposte, guidando così le nostre decisioni su qualità, priorità e quantità dei progetti presenti nel portfolio. In questo caso si compie l’errore di dimenticare il senso profondo del lavoro di gestione del portfolio: questo infatti si basa sulla condivisione e sull’interazione di diverse voci, punti di vista, esigenze di coloro che, essendo coinvolti nel processo, insieme tracciano un percorso di crescita per tutta l’organizzazione. L’idea per cui una volta raccolti tutti i dati riusciremo a visualizzare magicamente tutte le attività pianificate nel corso dell’intero anno è pura utopia. In un’ottica agile invece periodicamente i manager e/o i loro team si concentreranno su un gruppo di progetti alla volta, gestendo il portfolio in modo iterativo e incrementale, in modo da rispondere ai cambiamenti del mercato e distribuire al meglio budget e risorse aziendali (capacity).
5. Il portfolio e le riunioni inutili
Infine veniamo all’ultimo antipattern: cedere alla procrastinazione e rimandare puntualmente ogni decisione. Quando non c’è una reale volontà di impegnarsi nella gestione del portfolio e assumersi la responsabilità di prendere decisioni significative, si attraversano tutti i muda come fossero gironi dell’inferno dantesco, al fine di rimanere nel limbo dell’immobilismo. Nel corso di questi incontri periodici dedicati, i portfolio meeting, si ha l’effetto ‘muro di gomma’: si parla tanto, si gira intorno alle questioni ma non si decide e non si agisce. Naturalmente alla fine tutto è rimandato alla prossima riunione!
Riferimenti bibliografici
- H. A. Levine, M. Wideman, Project Portfolio Management: A Practical Guide To Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits, Jossey-Bass Inc Pub, 2015
- Individui e interazioni per un Agile Project Portfolio Management realistico
- L’(Agile) Project Portfolio Management di Agile Reloaded